Контроль в системе управленияРефераты >> Менеджмент >> Контроль в системе управления
Измерение результатов. Измерение результатов позволяет ус-тановить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соот-ветствовать тому виду деятельности, который подвергается контро-лю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.
Выбор подходящей единицы измерения – это зачастую наибо-лее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечиваю-щих, как в конечном счёте и весь контроль, достижение целей орга-низации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измере-ний тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Однако, любая система сбора и обработки информации относи-тельно дорогá. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стóит ли вообще осуществ-лять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости изме-рений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то за-траты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость пре-взойдёт возможные доходы от её применения. В коммерческой дея-тельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибы-ли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в органи-зации на самом деле.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффектив-но, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достиг-нутые результаты. Подобная информация должна быть точной, по-ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соот-ветствующий участок работников в виде, легко позволяющем при-нять необходимые решения и действия. Желательно также быть пол-ностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо по-няты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эф-фективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распро-странения контрольной информации, связаны с различными комму-никационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть об-работана человеком. Это сопряжено с возможным искажением ин-формации, на основе которой должны приниматься решения в облас-ти контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке ре-зультативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результатив-ность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.
Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способст-вует повышению эффективности системы контроля.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о получен-ных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, ин-формация получена, и важна ли она.
Важная информация – это такая информация, которая адекват-но описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Цель оценки информации о результатах состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.
4.3. Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях.
Действия. После вынесения оценки процесс контроля перехо-дит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пе-ресмотреть стандарт (рис. 6).
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управ-ления организацией действительно заставлял бы её функциониро-вать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических ре-зультатов со стандартами говорит о том, что установленные цели до-стигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако, в управ-лении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повто-рится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля по-казала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необ-ходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в круп-ные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая коррек-тировка должна концентрироваться на устранении настоящей причи-ны отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать мас-штаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. По-скольку, однако, большая часть работы в организации является ре-зультатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения органи-зации к правильному образу действий.
Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние пе-ременные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа-ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер дол-жен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их раз-решить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосроч-ном влекут за собой большие затраты.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стан-дартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пере-сматриваться и стандарты.
Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фак-тически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров дос-тичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необхо-димость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.
Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых ре-шений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.
5. Выводы.
