2) Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевид-но, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

4. Процесс контроля.

В процедуре контроля есь три чётко различимых этапа: выра-ботка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных ре-зультатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

4.1. Первый этап процесса контроля. Установка стандартов.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции конт-роля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для котроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

а) временных рамок, в которых должна быть выполнена рабо-та;

б) конкретного критерия, по отношению к которому можно оце-нить степень выполнения работы.

Конкретный кри-терий и определённый период времени назы-ваются показателями результативности (рис. 4.).

Показатель ре-зультативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы дос-тичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руко-водству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделан-ным?».

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материа-лов потому, что они поддаются количественному измерению. Но не-которые важные цели и задачи организаций выразить в числах не-возможно. Например, повышение морального уровня, рассматривае-мое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эф-фективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением це-лей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различ-ного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно предста-вить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявле-нием удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру не-обходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на ре-зультаты его действий будут оказывать влияние очень многие факто-ры.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе конт-роля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимае-мой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отража-ют задачи управления предпринимательской деятельностью – овла-дение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты дея-тельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в част-ности, такие показатели, как:

- производительность труда;

- рентабельность;

- эффективность производства, рассчитанную по типу ре-сурсоотдачи;

- эффективность управления кадрами;

- эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посред-ников;

- доходы от основной деятельности;

- себестоимость реализованной продукции;

- эффективность маркетинга;

- эффективность рекламной деятельности;

- эффективность использования других средств коммуни-кативного воздействия;

- эффективность использования средств создания общест-венного мнения в отношении предприятия и его продукции;

и другие.

4.2. Второй этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле-нии реально достигнутых результатов с установленными стандарта-ми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достиг-нутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принима-ется ещё одно важное решение: насколько допустимы или относи-тельно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На вто-рой стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит ос-новой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляе-мая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, из-мерение результатов, передача информации и её оценка (рис. 5).

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Пока-затель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специ-альных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из харак-терных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кар-динально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возника-ющие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если мас-штаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятство-вать, чем помогать достижению целей организации. В подобных си-туациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля со-стоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими ра-ботниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из за-трат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, свя-занной с вопросами контроля. Один из способов возможного увели-чения экономической эффективности контроля состоит в использова-нии метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изна-чально совершенно тривиальный характер, не следует даже изме-рять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы опре-делить по-настоящему важные отклонения.