Делегирование полномочий — передача части управ­ленческих функций более низкому уровню, передача пол­номочий вниз, но с сохранением ответственности. Полно­мочия — право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штат­ные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функ­циональные полномочия по решению определенной функ­ции, например рекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оце­нит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контро­лировать процесс выполнения задания и оказать своевре­менную помощь подчиненному.

В структуре предприятия выделяют четыре подсисте­мы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи­нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственнос­ти, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного вли­ять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предпри­ятие; 4) неформальная межличностная структура отноше­ний в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководитель является субъектом всех четырех подсис­тем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.); 2) географичес­ки-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление.

Формальные структуры бывают разных типов, имеют свои достоинства и недостатки: 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высо­кие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерар­хии руководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, искажения информа­ции, чтобы показать себя в “хорошем свете”, (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 верхнего уровня управле­ния), волокиты в принятии управленческих решений.

Широкая линейная структура управления обусловли­вает, что руководителю присуща чрезмерная полифункци­ональность (должен знать технологию во всех тонкостях), высокая нагрузка (вынужден принимать огромный объем решений), высока вероятность ошибки. Для руководите­лей низшего и среднего звена свойственен: 1) психологи­ческий дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудше­нию здоровья; 2) “ролевая неопределенность” — нечет­кость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышен­ную тревожность и невротизацию руководителя; оптималь­ное количество подчиненных для руководителя определя­ют как 4—7 человек (в случае если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координиро­вать и контролировать их работу), либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу);

2) функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от выполня­емой функции. Функциональному руководителю психоло­гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки и т. п.). Но подчиненному психологи­чески сложнее подчиняться сразу нескольким функцио­нальным руководителям, он вынужден варьировать, выби­рать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент;

3) линейно-функциональные структуры широко распрос­транены;

4) штабные структуры выступают как консультатив­ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль­тета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответ­ственности за конечный результат;

5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческие структуры, в которых руководи­тель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несо­вершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют, мешают друг другу, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

Принятие управленческих решений — важнейший эле­мент организации деятельности фирмы. По форме приня­тия решения подразделяются на единоличные, коллеги­альные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе об­суждения проблемы со специалистами, поиска оптималь­ного варианта с учетом предложенных идей, но окончатель­ная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каж­дого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифициро­вать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющие­ся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогич­но или проявляет нерешительность. Руководитель, пра­вильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процеду­ры заранее предписаны.