Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффек­тивными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной пробле­мы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководи­телю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для реше­ния таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способ­ность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный мно­гоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) об­ратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подроб­но каждую стадию. Так,в первой стадии “изучения про­блемы” выделяются этапы:

1этап: постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не­верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансо­вые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опоз­нают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессио­нального кругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намерива­ются добиться;3) выделение критериев успеха (“как определить, до­стигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, по­ручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информацион­ной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонен­тов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информа­ции от “оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблем­ной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнориру­ется, может вновь исказить целостное, концептуальное по­нимание проблемы.

2 стадия — “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”

3 стадия— оценка идей, альтернатив, отсев примени­мых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преиму­щества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неуда­чи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престиж­ный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределен­ности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного реше­ния и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую

4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнения решения”, ког­да четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные прак­тические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая ре­ализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улуч­шения; 3) в случае необходимости коррекция управлен­ческого решения, возврат на стадию “изучения пробле­мы”, или выработки идей, или другие промежуточные этапы.

Контроль — одна из основных управленческих функ­ций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль — не панацея от безответ­ственности и неспособности управлять (если принять не­верное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха).

Выделяют три основные формы контро­ля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждаю­щий контроль; 3) результирующий контроль.

Для осущес­твления текущего контроля необходимы: 1) объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственного процес­са опасны, существенны, а какие отклонения несущес­твенны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запазды­вающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастся исправить.

Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математичес­кой модели деятельности предприятия, с помощью кото­рой по изменению входных показателей системы предпо­лагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелатель­ные изменения.

Результирующий контроль малоэффекти­вен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный мо­мент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объек­тивность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объектив­ные и научно обоснованные нормативы трудовой деятель­ности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелоч­ным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) откры­тость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательно­го отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.