Более функциональным и законодательно закреплённым является холдинг, представляющий собой юридическую форму интеграции коммерческой деятельности, а в экономическом смысле – форму концентрации и централизации капитала.

Глубинное же противоречие холдинга состоит в том, что внешние его участники выступают юридически самостоятельными субъектами, а фактически, на деле постоянно находятся под управляющим воздействием какого-то одного субъекта.

Из выше перечисленного следует, что псевдосетевые структуры – разветвленные структуры состоящие из обособленных юридических лиц соподчинённые юридически и хозяйственно.

Глава 4 Теоретические основы разработки управленческих решений

4.1 Решения и его роль в деятельности менеджера

Управление в социально-экономических системах (т. е. в лю­бых хозяйственных или социальных организациях) представляет собой деятельность, направленную на обеспечение эффективного, целенаправленного коллективного труда. Она может быть осущест­влена только в том случае, если в процессе управления принима­ются и реализуются правильные управленческие решения.[16]

Понятие «управленческое решение» многообразно. Часто оно используется для обозначения процесса определенной последова­тельности этапов действий аппарата управления по выбору наибо­лее оптимального варианта действий в организации («decision making»). Второе значение понятия управленческое решение» - сам процесс выбора варианта решения проблемы (задачи) - «problem solving». И, наконец, третье значение термина - конкрет­ный вариант действий. Решения предопределяют успешность деятельности любого менеджера, ибо любое его действие осуществляется на основе при­нятия решения. Так, отсутствие действий со стороны аппарата управления или менеджера является результатом принятого реше­ния о нецелесообразности изменения в системе, так как она разви­вается, изменяется и действует в соответствии с ранее принятым решением и достигает определенных целей.

До второй мировой войны существовало представление, что опре­деляющими для правильного решения являются профессиональные опыт и интуиция менеджера. Безусловно, эти два фактора играют су­щественную роль, однако практика управления показывает, что опы­та и интуиции явно недостаточно для принятия лучших решений в условиях динамизма внешней среды и вероятностного характера из­менений внутренней среды в организациях. Менеджеры все больше ощущают необходимость научного обоснования вариантов принима­емых решений. Такое обоснование может обеспечить теория приня­тия (разработки) управленческих решений, которая на основе обоб­щения материалов практической деятельности менеджеров, проведе­ния экспериментальных исследований, использования современных методов прогнозирования разрабатывает рекомендации по осуществ­лению каждого этапа процесса принятия решений.

В процессе реализации принятого решения происходит его уточ­нение и улучшение, накапливается опыт решения аналогичных проблем и повышается, таким образом, квалификация тех, кто го­товит и принимает решение. Нередко стремление свести все реше­ние к устранению явных недостатков не позволяет установить ис­тинную проблему. В этом случае делается как бы попытка устано­вить симптомы болезни, а не саму болезнь.

Если же стоит задача создать нечто принципиально новое - метод, продукт, услуги и т. д., процесс принятия решений значи­тельно усложняется. Здесь в большей степени необходим комплек­сный подход, позволяющий учитывать влияние внешней среды на деятельность организации. Особое значение приобретает определе­ние тенденций изменения социальных, экономических и организа­ционных факторов. После этого необходимо определить проблемы, подлежащие рассмотрению, причем они могут не совпадать с про­блемами текущей деятельности - по содержанию они могут ока­заться значительно шире, хотя именоваться будут одинаково. На­пример, проблема повышения качества всей работы организации намного шире проблемы повышения качества товара или услуг дан­ной организации. Решение подобных инновационных задач требует учета особенностей потребителей товара или услуг, прогнозирова­ния реакции потребителей на альтернативные варианты решения. Особое внимание должно быть уделено разработке системы оценки этих вариантов. Таким образом, возможны различные «технологии» процесса разработки управленческих решений, конечный вариант которой выбирают ЛПР, которые должны учитывать не только слож­ность и значительность задачи, но и такие факторы, как срочность, возможность проведения исследований, наличие информации и т. д.

Несмотря на различия в составе и последовательности работ, вхо­дящих в процесс разработки различных управленческих решений, можно попытаться составить «типовой» процесс разработки управ­ленческого решения, который включает в себя ряд существенных, как правило, наиболее применяемых, взаимосвязанных стадий (сово­купностей работ), находящихся в определенной последовательности. В настоящее время еще нет общепринятой «типовой технологии». Так, например, Я. Р. Рейльян выделяет следующие стадии:

- постановка задачи;

- постановка целей решения проблемной ситуации;

- выявление или выработка альтернатив достижения целей; - описание возможных состояний внешней среды;

оценка вероятностей возникновения конкретных состояний

внешней среды;

- выявление возможных результатов действия;

- описание и оценка результатов реализации альтернатив в

конкретных условиях внешней среды;

- выбор критериев оценки соответствия результатов поставлен­ным целям;

- оценка соответствия результатов поставленным целям;

- оценка ожидаемого эффекта;

- сравнение отдельных альтернатив по ожидаемым эффектам

их реализации и выбор наилучшего варианта;

- принятие решения, т. е. утверждение плана решения.

В свою очередь, Б. Г. Литвак выделяет следующие основные составляющие процесса разработки управленческих решений:

- получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

- диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации;

генерирование альтернативных вариантов решений; - отбор основных вариантов управляющих воздействий;

разработка сценариев развития ситуаций;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий;

- коллективная экспертная оценка;

- принятие решения;

- разработка плана действия;

- контроль реализации плана;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

С. Янг - выделяет следующие основные этапы эффек­тивного решения возникающих перед организацией проблем:

- определение целей организации;

- выявление проблем в процессе достижения этих целей; - исследование проблем и постановка диагноза;

- поиск решения проблемы;

- оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

согласование решения в организации; - утверждение решения;

- подготовка решения к вводу в действие; - управление реализацией решения; - проверка эффективности решения.