Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демп­фирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных послед­ствий и содействует удовлетворению их потребностей или требо­ваний. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства мож­но проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют вни­мание на информации о потребности в новой продукции и ожидае­мом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагае­мым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управ­ления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, мак­симизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходи­мое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между груп­пами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного, созида­тельного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. На­пример, конфликты, порождаемые различиями корпоративных куль­тур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избегания конфликтов интере­сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден­циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

1.2 Формирование сетевых структур

Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эф­фективности производства. Фирмы должны все быстрее реагиро­вать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же вре­мя контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Снижение эффективности фирм с тради­ционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Ус­пех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частно­сти, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали требуются [15]:

• Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

• Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фир­ме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

• Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньши­ми затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров.

Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разработ­ку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т.д. (см.: рисунок 1). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма мо­жет вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хо­рошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы полу­чить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональ­ные навыки и опыт.

Рисунок 1 Структура сетевой организаций

1.3 Организационная концепция сети

В современном обществе процессы децентрализации и разукрепления связанны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизионным и матричным структурам управления и от них – к сетевым организациям, и создания сетевых сообществ. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике, как наиболее надёжное средство выживания предприятий и организаций, прежде всего малого бизнеса и организаций гражданского - неправительственного сектора, в условиях жёсткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями, понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, прежде всего, малые и средние компании.

Заимствование иностранных слов снова сыграло с нами злую шутку. Два английских слова net и network переводятся на русский язык одним словом - сеть. Между тем, первое обозначает сетевую организационную структуру, второе - сетевую деятельность [33]. Первое - это средство, приспособление, конструкция, второе - результат ее применения, процесс, подход к решению проблем.

Вообще сеть можно рассматривать как организационную структуру, процесс и систему. В сетях коммерческих и некоммерческих организационных структур все три взгляда имеют право на существование. Всестороннее рассмотрение сетей должно охватывать все подходы.

Сущность определения сети обычно сводится к горизонтальному взаимодействию, но в современных условиях, это слишком сильное требование. Особенно, если трактовать термин взаимодействие, как именно совместное действие с общим управлением. Взаимодействие можно рассматривать гораздо шире. Принимая широкое толкование понятия взаимодействие, мы все же считаем, что оно ограничивается тем, что действие здесь подразумевает активные, осознанные, целенаправленные шаги, хотя бы одной из сторон, так или иначе вовлекающих и другую. При этом результат такого совместного действия зависит от того, что предпримет каждая из сторон. На практике мы очень часто путаем, что является основой существования сети, в чем выражается ее сущность. Нужно научиться выделять именно сетевую компоненту в рассматриваемой организационной структуре, т.е. ту, которая приводит к желанному синергетическому эффекту, ради возникновения которого и создаются сети.