Управление аутсорсингом

Это наиболее распространенная схема в мировой практике корпоративной печати. Именно широкое применение этой схемы обеспечивает рост рынка услуг по выпуску корпоративных изданий. В 2004 году объем этого рынка в Европе оценивался в $4,3 – 4, 6 млрд.

У схемы есть существенный недостаток: скрытая угроза отрыва идеологии издания от конкретного воплощения. Он компенсируется защитой разработанной концепции издания перед заказчиком и работой исполнителя строго в рамках утвержденной концепцию. Имеющийся недостаток с лихвой перекрывается достоинствами, что и обеспечило широкое распространение этой схемы. Во-первых, она освобождает компанию от непрофильного производства, к чему призывает ее современная теория и практика управления. Во-вторых, специализация исполнителя обеспечивает квалификационный подход в редакционной работе, снимая, таким образом, заботы о подборе и обучении персонала. Наконец, в третьих, эта схема наиболее эффективна с точки зрения минимизации расходов на издание в случае, если компания допускает публикацию в нем рекламы сторонних компаний.

Важно отметить: управление аутсорсингом предполагает, что служба по связям с общественностью выступает перед исполнителем не столько главным редактором, не считая еще более главного – руководителя компании, как это свойственно российской практике, сколько оператором и держателем информационной инфраструктуры издания. Она обеспечивает доступ исполнителя к источникам информации – в буквальном смысле обеспечивает связь между исполнителем и сотрудниками компании. Она же может формулировать утилитарные задачи, в решении которых заказчику нужна помощь редакции. Однако само издание делают профессиональные журналисты.

«Собственник и работники»

Схема предусматривает создание отдельной организации, где собственником является компания, для которой выпускается корпоративное издание. В этом случае материнская компания делегирует полномочия своей «дочке» в рамках установленных базовых правил. В идеале схема представляет собой модель без конфликтов, нацеленную на саморазвитие. Она прежде всего применима для изданий, ориентированных на внешнюю аудиторию.

Существенный недостаток схемы – изначальное требование ее окупаемости. Фактически речь идет об издательском бизнес-проекте, сильной стороной которого является наличие крупного заказчика (материнской компании). Однако экономический смысл этой схемы сводится к тому, чтобы в перспективе вернуть затраты на корпоративное издание в форме дивидендов от деятельности новой компании. Это предполагает, что новая компании будет обслуживать также сторонних клиентов, специализироваться и в конце концов займет свое место на рынке услуг.

Ясно также, что реализация такой схемы предполагает, с одной стороны, самый высокий уровень доверия к исполнителю, а с другой – коммерческие риски, неизбежные в любом бизнес-проекте. Минимальные на начальном этапе, они будут возрастать по мере развития новой компании.

У этой схемы есть преимущество, недостижимое в других случаях. Используя конвенциональные стратегии коммуникации, такой издатель может стать для материнской компании своего рода независимым маркетологом, системно изучающим потребителя и формирующим потребительские предпочтения.