Как, однако, выживает каждая небольшая фирма в отдельности, имеется ли у нее действенная стратегия противостояния гигантам?

У таких фирм обычно имеются две возможные фор­мы поведения.

Первая форма поведения связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффек­тивный размер предприятия очень невелик. Скажем, ма­ленькая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят глав­ным образом не от численности, а от мастерства пер­сонала.

Подобная ситуация часто складывается в самых раз­ных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, например, оказываются и семейная ферма, и программист-оди­ночка.

Пока малая фирма занимается своим небольшим де­лом, она даже имеет существенные преимущества по сравнению с другими типами компаний. Так, мелкий бизнесмен в своей предпринимательской деятельности ру­ководствуется уникальными, не типичными для других капиталистических фирм мотивами.

Согласно уже упомянутому опросу владельцев мел­ких компаний в Великобритании 87% из них главным достоинством ведения собственного дела называют воз­можность быть независимым и получаемое удовольст­вие от работы. И лишь 8% ценят в своем бизнесе преи­мущественно возможность обогатиться. Там, где при­быль невелика, а это не редкость в мелком бизнесе, такая структура мотивации является крупным преиму­ществом.

Далее, у мелкой фирмы низкие издержки. При ее незначительных размерах нулевыми оказываются бух­галтерские, складские, рекламные расходы. Очень низ­ки затраты на управление и НИОКР.

Не следует забывать и о поддержке государства. Не­зависимые мелкие хозяева традиционно рассматривают­ся им как олицетворение национальной предприимчи­вости.

Мелкая фирма с указанной формой поведения мо­жет долго существовать, успешно конкурируя и с рав­ными по размерам, и с большими компаниями. Ноона почти всегда остается мелкой. Те же факторы, кото­рые помогают выживанию, препятствуют ее значитель­ному увеличению. Ведь становясь больше, она не будет эффективной.

Вторая форма поведения мелкой компании — сим­биоз с крупной корпорацией. В советской экономической литературе эта ситуация обычно рассматриваетсякаквариант скрытой потери свободы, как превращение мел­кой компании в придаток монополии. Основания для такого взгляда, несомненно, есть.

В 1989 г. в связи с резким обострением ценовой кон­куренции на мировых рынках западногерманские авто­мобильные концерны активно начали искать поставщи­ков дешевых комплектующих деталей за пределами своей страны. Поиск оказался успешным.

В результате многим старым поставщикам был разослан ультиматум: их предложения отныне будут рассматриваться только, если они согласны продолжать поставки по ценам на 5% меньше, чем у самого дешевого предложения иностранного претендента.

Тон требований недвусмысленно свидетельствовал о зависимом положении мелких фирм.

Подобных примеров можно привести великое множе­ство. Однако судить о взаимоотношениях крупных и мелких фирм-партнеров только по ним было бы ошиб­кой.

Во-первых, многие небольшие компании сознают опасность зависимости от «старшего брата» и принима­ют меры предосторожности. Широко распространена, скажем, тактика ограничения доли оборота, приходя­щейся на одного крупного клиента.

Мелкая фирма стремится поставлять товары не­скольким крупным корпорациям с таким расчетом, что­бы доля каждой из них в общих продажах фирмы не превышала определенных объемов (обычно не более 20% оборота). В таких условиях она всегда может про­тивостоять произволу одного крупного заказчика, опи­раясь на заказы остальных.

Во-вторых, и это более важно, полное подчинение мелкого поставщика не соответствует стратегическим интересам самих гигантов.

Дело в том, что получаемые от мелкой фирмы комп­лектующие детали впоследствии становятся частью то­вара, производимого самим концерном. И мнение по­требителей о продукции данной монополии зависит сре­ди прочего и от качества поставленных мелкой фирмой деталей. Концерн, ущемляющий интересы мелкого по­ставщика, рискует оттолкнуть или разорить его. За копеечную экономию придется расплачиваться ухудше­нием качества собственной продукции и соответству­ющим снижением ее конкурентоспособности.

Сознавая это, многие ведущие корпорации придер­живаются принципа «одного поставщика» (для этого даже есть ставший интернациональным термин «сингл сорсинг»). Каждую комплектующую деталь в этом слу­чае поставляет только одна мелкая фирма. Вместо того чтобы ради снижения цен сталкивать между собой не­сколько претендентов на заказ, концерн, исповедующий этот принцип, предпочитает иметь одного постоянного мелкого партнера.

Разумеется, его предварительно тщательно отбира­ют, ищут наилучшее по цене и качеству предложение. Но однажды вступив в деловые отношения, гиганты проявляют себя как верные партнеры, особенно если мелкой фирме удается приспособиться к их запро­сам.

Более объективная оценка последствий коопераций с крупной компанией для мелкой фирмы включает, та­ким образом, и значительный риск утраты независимо­сти, и большие выгоды сотрудничества с мощным парт­нером. Если исход дела оказывается благополучным, перед мелкой фирмой открываются возможности спе­циализации и ранее недоступные перспективы роста.

1.2 Средние предприятия и их «нишевая» стратегия

Крупные корпорации, подобно мамонтам, сильны своей всесокрушающей мощью; мелкие, жалящие, словно москиты, — неизмеримым числом. Могут ли, борясь на два фронта, выжить в этом враждебном окружении средние компании?

Примерно так характеризует основную проблему, стоящую перед средними фирмами, американский эко­номист Роберт Кан, проанализировавший деятельность многих тысяч компаний. Его оценка ситуации пессими­стична: уже долгие годы роль средних фирм падает.

Но в этом «вымирающем» классе компаний есть важное исключение — преуспевающая группа фирм, придерживающихся так называемой нишевой (или патиентной) специализации.

Оставаясь небольшой по размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно не­велик. Смысл этой стратегии, используемой (как мы убедимся позже) не только средними компаниями, со­стоит в сосредоточении усилий на пользующейся имен­но ограниченным спросом продукции.

Если бы рынок соответствующих товаров был зна­чительным, все преимущества оказались бы на стороне крупнейших производителей. Небольшую же рыночную нишу способна заполнить товарами в масштабах стра­ны, а то и всего мира даже скромная по размерам фирма.

Средняя американская компания «Грейт лейк кемикалз» является крупнейшим в мире производителем бро­ма. А мелкая норвежская фирма КаМеВа удовлетво­ряет 30% мировой потребности в гребных винтах для роенных кораблей. Подобных примеров можно приве­сти очень много. Не каждая патентная фирма является мировым лидером, но любая имеет весьма специализированный конек, сферу, в которой ее позиции очень сильна.

Что заставляет патентов столь узко ограничивать свою производственную программу?