Прежде всего, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями своей отрасли. Борьба с гигантами в производстве стандарт­ной продукции заведомо обречена на провал: именно о выпуске массовых товаров эффективно крупное произ­водство. Однако в учете специальных запросов потре­бителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила свою деятельность их изучению и удовлет­ворению. И здесь роли меняются.

Трудно представить себе, скажем, металлургический или металлообрабатывающий концерн, который бы ак­тивно занимался поиском наилучшего варианта режу­щих цепей для электропил. Ясно, что в общем оборот концерна на эти цепи придутся лишь тысячные, если не миллионные, доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта.

Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно при­гнанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочте­ние лесорубы при поиске наилучших орудий для тя­желого и опасного труда на лесоповале.

«Три года назад я бесплатно предоставил «Эппл» мою лицензию (на производство дискетниц — перифе­рийных запоминающих устройств для ЭВМ. — А. Ю.). Я знал, что они не смогут производить их так дешево, как я. Теперь они убедились в моей правоте», — так прокомментировал Дж. Тендон (владелец фирмы) пол­ный провал попытки одного из ведущих электронных концернов вторгнуться в сферу деятельности его спе­циализированной фирмы. Даже такой вызывающий жест, как бесплатная лицензия не помог крупной кор­порации в чуждой для нее сфере.

Повторяется уже знакомая нам по фирмам-комму­тантам ситуация. Успех приходит не к объективно бо­лее сильной, а к более приспособленной к конкретной обстановке компания. Только в данном случае потен­циальная опасность для гигантов значительно больше. Мелкие фирмы даже при самом удачном для них развитии событий не могут серьезно подорвать позиции крупного концерна. Иное дело специализированные компании.

Уступая им один за другим сегменты некогда кон­тролировавшегося рынка, крупная корпорация посте­пенно сужает сферу собственного бизнеса. Единый ры­нок как бы распадается на сегменты, в каждом из ко­торых крупный концерн уже не занимает ведущих пози­ции.

Проблемы такого рода, в частности, возникли в се­редине 80-х годов в деятельности крупнейшего элек­тронного концерна мира ИБМ. Уступив специализиро­ванным фирмам рынок суперкомпьютеров я средних ЭВМ, отстав в разработке персональных компьютеров, компания по-прежнему многократно превосходила лю­бого из соперников, но почти нигде уже не была лиде­ром. Понадобились чрезвычайные усилия, чтобы вернуть утраченные сегменты рынка.

И все же прямые схватки специализированных фирм н ведущих монополий скорее исключение, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специа­лизированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов.

Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения однойизсторон в чужую область.

Компании, придерживающиеся патентной стратегии, имеют и известные преимущества по отношению к дру­гим основным соперникам в конкурентной борьбе — мелким неспециализированным предприятиям. Если по­пытаться кратко определить суть этих преимуществ,тоони связаны с их повышенной устойчивостью,

Клиент, отказавшийся от стандартного товара и це­ленаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Рынок, на который работает специализированный производитель, поэтому ме­нее подвержен колебаниям.

В начале 1989 г. швейцарский эксперт по маркетин­гу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фар­мацевтической промышленности ФРГ в связи с пред­стоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм от­расли перед заранее запрограммированным кризисом.

Дело в том, что раньше оплату очень дорогих на За­паде лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь же касса резко сократила дотации. Для фармацевтических ком­паний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию.

В каком же состоянии подошли разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фрнзевинкель анализировал компании отрасли по 32 показателям и пришел к выводу, что существуют 5 основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротли­выми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мы­шами».

К трем первым группам мы вернемся несколько поз­же. Судьба же «хитрых лис» и «серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, — предприятия, про­водящие успешную нишевую политику) благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» яв­ляется лидером по выпуску 2—3 препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы.

Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея коронных продук­тов, она сразу столкнется с падением выручки, а не­хватка денег, в свою очередь, лишит се шансов выпу­скать такие продукты впоследствии.

По мнению X. Фризевинкеля, «в сущности, этот биз­нес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра».

В итоге специализированная фирма значительно жиз­неспособней равной и даже большей по размерам уни­версальной. Из 76 «мышей» 15 выделены особо как практически обреченные. Характерно, что существенная их часть (11) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь», в расчетах X. Фризспинкеля, в 4 раза крупнее самой мелкой «лисы», но это не увеличивало шансов «мыши-переростка».

В более общем плане можно сказать, что сильные стороны компании-патиента связаны с доминирующим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рын­ке они являются мини-монополиями: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходит­ся к узкому кругу компаний. Ведь, кроме них, никто ни­чего подобного не производит.

Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный конку­рент. Здесь основа уверенности, что покупатель обра­тится именно к твоей фирме. Здесь истоки формирова­ния выгодных цен и прочих условий.

Исследования показывают, что существует прямая зависимость между контролируемой фирмой долей рын­ка и успехом ее деятельности. Эта зависимость такова:

Доля на рынке Норма прибыли

7% 9,6%

7-14% 12,0%

14-22% 13,8%

22-36% 17,9%

36% 30,2%

Проследим теперь за типичным путем развития патиентной компании. При всех преимуществах, создавае­мых узкой специализацией, он не является легким.

Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно. Несложные изделия попутно произ­водятся фирмами общего профиля. Особые запросы от­дельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфиче­ские заказы (своего рода прихоти отдельных клиентов) не создают устойчивого рынка. Вот почему формирова­ние ниши представляет собой целое искусство.