На первый взгляд — это вопрос конкретной ситуа­ции, одинаково возможен и тот и другой вариант. В дей­ствительности же разница в размерах между компанией-лидером и прочими фирмами очень велика (в предыду­щей главе рассматривались причины этого). А чем мень­ше корпорация, тем меньше и ее отрыв от ближайших конкурентов.

Так, по спискам компаний трех стран (США, ФРГ, Швеции) было подсчитано, на сколько процентов обо­рот самой крупной фирмы больше оборота второй по ве­личине компании. Затем вторая по размерам фирма бы­ла сопоставлена с третьей, та - с четвертой и т. д.

Результаты подсчетов весьма характерны. В первой десятке разница в размерах компаний очень значитель­на. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на 10%.

Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около 2 и 1 %).

Наконец, обороты фирм, занимающих последние ме­ста в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Таблица 4 Сравнительные размеры фирм в зависимости от их места в списке крупнейших корпораций в 80-е годы

Следствием такой структуры рынка является боль­шая изменчивость внизу иерархической пирамиды и поч­ти полная неподвижность наее вершине. Действитель­но, будь оборот американской фирмы, занимающей 500-е место, на 5% больше, чем был в реальности , она переместилась бы на 490-е место, обойдя 10 компаний. Для 100-й фирмы дополнительные 5% оборота в среднем означали бы подъем на б ступеней вверх, для 50-й — на 3. А фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места.

Характерно, что с 1972 по 1986 г. в десятку круп­нейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая ком­пания, кстати, уже в 1972 г. занимавшая 11-е место. В американской «десятке» за 1969—1987 гг. появились две новые компании. Даже резкие скачки оборота пре­обладающих в ней нефтяных монополий (как следст­вие резкого изменения цен на мировом рынке нефти) существенно не отразились на ее составе.

В итоге ведущие корпорации имеют большой запас прочности. Годами, а то и десятилетиями молодая аг­рессивная фирма может, казалось бы, успешно атако­вать их позиции и все же не добиться решающей победы.

Одним из наиболее разительных примеров такого развития событий является вторжение японских компа­нии на автомобильный рынок США. Ситуация стала не­благоприятной для американских концернов не менее 20 лет назад. С тех пор превосходство меньших по раз­мерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей подтверждается многими по­казателями (техническое совершенство автомобилей — качество — цены).

Тем не менее положение ведущих концернов США остается исключительно прочным. Прибыль компании «Дженерал моторз», например, в 1988 г. составила око­ло 5 млрд. долл. и была самой большой за всю ее историю (более чем в 2 раза превышающую доходы бли­жайшего японского конкурента — фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш взгляд, то, что оборонительная стратегия компа­нии «Дженерал моторз» отнюдь не была идеальной. Влиятельный западногерманский журнал «Виртшафт-свохе» поставил в вину главе концерна Р. Смиту целый список грехов, включавший такие, как очень крупные, но недостаточно эффективные капиталовложения (60 млрд. долл.), неумение работать с людьми, неспо­собность сократить самые высокие в автомобилестрое­нии США издержки и т. д. Более того, журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторз».

И несмотря на все эти ошибки, автомобильный ги­гант выстоял, остался прибыльным и, вероятно, в бу­дущем сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации вы­полняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и проч­но закрепляющего ее за собой (по принятой терминоло­гии такая стратегия называется виолентной, а проводя­щие ее фирмы — виолентами).

Это становится важнейшим системообразующим фак­тором, во многом определяющим характер развития хо­зяйственных процессов. Остановимся лишь на некото­рых ситуациях, возникающих в экономике из-за дея­тельности виолентов.

Во-первых, складывается особый характер функцио­нирования монополизированной части рынка.

С решениями, принимаемыми в штаб-квартирах фирм-виолентов, непосредственно связана судьба целых от­раслей промышленности. Разумеется, прочие фирмы так­же активно разрабатывают свою стратегию, но прямо­го воздействия на всю экономику планы каждой от­дельной компании не оказывают.

Значение имеет лишь усредненная рынком совокуп­ность всех решений. Напротив, через деятельность круп­нейших компаний в рыночное хозяйство вторгается за­висимость от замыслов отдельной фирмы, т. е. плановое начало со всеми своими плюсами и минусами. Об этих плюсах и минусах стоит, пожалуй, сказать подробнее.

Выработка рациональной долговременной програм­мы в условиях непредсказуемого, изменчивого развития рынка — такова цель, стоящая перед каждой крупной компанией. На первый взгляд она недостижима: нельзя заранее приготовиться неизвестно к чему.

Опыт, однако, показывает, что большинство фирм решает ее, отдавая предпочтение осторожным, но беспро­игрышным сценариям развития. Там, где они срабаты­вают, плановое начало дает ведущим монополиям круп­ные преимущества, в противном случае неизбежны бо­лезненные неприятности.

Не случайно внутрифирменное планирование гиган­тов довольно беспомощно в создании принципиально но­вых продуктов (см. ниже в разделе об эксплерентах), но эффективно в их тиражировании и осуществлении текущей технической доводки.

Для сравнения приведем два примера.

Технологически передовая электронная промышлен­ность Западной Европы не имеет крупного производ­ства компьютеров главным образом потому, что ее ли­деры — голландская компания «Филипс» и западногер­манская фирма «Сименс» — первоначально недооцени­ли революционность процессов в этой области техники и стали догонять далеко ушедших вперед конкурентов лишь в 80-е годы.

Точно так же в Соединенных Штатах Америки до сих пор нет национальных производителей такого рас­пространенного товара, как миллионами продаваемые в этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная техническая политика швед­ских фирм «Вольво» и «Сааб-Скания» в достаточно тра­диционной отрасли — автомобилестроении — позволила Швеции стать базой двух мощных автомобильных кон­цернов, хотя, по мнению экспертов, в такой маленькой стране нет условий для существования даже одного (например, своего автомобильного производства не име­ют Швейцария, Дания и Бельгия).

Во-вторых, формируется непосредственное окруже­ние монополии из зависимых (в той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Автор уже анализировал эту проблему, рассматри­вая подобный симбиоз с точки зрения небольшой ком­пании, а именно как часто используемую подобными фирмами стратегию выживания. Гиганты, однако, так­же навлекают из этой ситуации пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка н снижают издержки. В итоге возникает прочный комплекс «моно­полия и ее окружение», нередко сочетающий преимуще­ства крупных и мелких компаний. Поясним сказанное на конкретном примере.