1. Анализ и сопоставление определенных для прежних ус­ловий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возмож­ностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управ­ления, ее корректировка. Должны быть разработаны положе­ния об организационной структуре, в которых описаны все ор­ганизационные звенья с указанием административной, функци­ональной, методической подчиненности, направления их дея­тельности, функций, которые они выполняют, установлен рег­ламент их взаимоотношений, права и ответственность, показа­но распределение видов продуктов, ресурсов, функций управле­ния по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, груп­пах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля кон­кретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управ­лять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению це­лей компании. Практически речь идет о формировании совре­менной контроллинг-системы управления.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Прин­ципом этой концепции, получившей название «управление по отклоне­ниям», является оперативное сравнение основных плановых (норма­тивных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факто­ры нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внед­ряться и в нашу практику.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Кроме того, как и любое явление, система или метод, контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием не вдруг, а под влиянием многих причин и факторов, одни из которых, например усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.п., явно действуют, они на лицо, а другие факторы предстоит в будущем еще выявлять, изучать и учитывать их влияние.

Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и такти­ческих целей (текущий, оперативный контроллинг) деятель­ности корпораций.

В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

· стратегические и оперативные качественные и количест­венные цели;

· «критические» условия внешней и внутренней среды, учи­тывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого мо­жет быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

· «узкие» места на стратегически важных направлениях дея­тельности.

Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контроли­рующих параметров, при этом учитываются следующие требова­ния:

а) использование ограниченного объема показателей (це­лесообразно включение только целеориентированных параме­тров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности корпорации;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

г) обеспечение возможности раннего предупреждения насту­пления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, меж­отраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольны­ми параметрами состоит из двух основных блоков.

1. Блок сравнительного анализа фактических значений пара­метров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.

2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости меж­ду полученными отклонениями по контролируемым парамет­рам и конечным результирующим показателям деятельности корпорации.

По сравнению со стратегическим контроллингом оператив­ный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей ис­пользуется более детализированная система параметров, ориен­тированная на контроль за «узкими» местами деятельности кор­порации;

б) система управления результатами и затратами, как пра­вило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестои­мости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без рас­пределения по объектам затрат из выручки от реализации про­дукции.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, вы­деляется один из центральных его блоков — финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую­щую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных дей­ствий на наиболее приоритетных направлениях финансовой дея­тельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие опе­ративных управленческих решений, обеспечивающих ее нормали­зацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

· наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

· измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

· диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

· разработка оперативных управленческих решений по норма­лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

· корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анали­зом, финансовым планированием и внутренним финансовым контро­лем на предприятии.