После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.

Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

­ дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

­ убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

­ недостаточная квалификация служащих;

­ негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.

Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

­ исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

­ разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

­ использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

­ использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Тольяттикаучук»:

­ собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

­ руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

­ персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Процесс разработки сводного бюджета на примере ООО «Тольяттикаучук»

Сводный бюджет ООО «Тольяттикаучук» состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

В табл. 3. приводится краткое описание последовательности составления сводного бюджета предприятия и приводится перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

­ отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,

­ отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов «выходные» формы финансового бюджета,

­ отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета,

­ баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

­ бюджета продаж,

­ бюджета производства,

­ бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков),

­ бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,

­ бюджета закупок.

Таблица 3. Технология составления сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук»