В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

-организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная (филиальнаяструктура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

-организация директивных связей по многолинейному принципу,

-большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

-в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

-в больших затратах на координацию,

-в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

-в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

-неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

-конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

-преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

По типу структур внутри организации различают: l. Цеховые структуры, в которых основным элементом производственной структуры является цех. Эта структура является наиболее распространенной. Непосредственно в эту структуру входит структура управления участком. Структура предприятия зависит от многих факторов, в числе которых сложность техники. количество человек, работающих на предприятии, объемы выпускаемой продукции и др. Поэтому категория предприятия устанавливается исходя из этих факторов.

Могут быть различные варианты этой схемы: например все мастера подчиняются непосредственно начальнику цеха или начальник тех. бюро подчиняется заму по подготовке производства, или зам. по производству и зам. подготовке одно и тоже лицо. При централизованном управлении тех. бюро цеха только сопровождает работу тех. бюро завода, а при децентрализованном управлении — в техническом бюро цеха есть специалисты, которые могут сами разрабатывать технологический процесс. Но наиболее распространенной является смешанная форма. Технологическую дисциплину отслеживает зам. по подготовке производства. Заму по производству подчиняется все подразделения, обеспечивающие оперативную работу. Планово — диспетчерское (ПДБ) формирует сменно — суточные задания и организует их выполнение, для чего в ПДБ имеются плановики, диспетчеры, транспортная бригада и распределители работ. Диспетчирование может быть организовано по-разному, например, один диспетчер ведет определенное изделие или определенный вид работ. Рапреды выполняют задания диспетчеров. Механик цеха отвечает за работу оборудования, обеспечивая его надежную работу, также осуществляет текущий, а иногда и плановый ремонт (все ремонты кроме капитального, который производится в специальном цехе). На Западе механиков нет, т.к. сами рабочие могут произвести ремонт, а там где есть механики, то в их функции входит диагностика оборудования. Экономист (или старший экономист) проводит расчет всех параметров цеха, составляет отчеты работы цеха. Бюро труда и зарплаты (БТиЗ) проводит все необходимые расчеты по зарплате, нормирует ее и начисляет.