Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает в себя анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).

Решение является продуктом труда менеджера, который оказывает влияние на развитие организации. Человека, принимающего решение, называют ЛПР. Теория принятия решений основывается на комплексе наук, которые кроме экономических, социальных охватывают еще кибернетику, теорию вероятностей, организацию информации, вычислительную технику и т.д. Принятие решения — это сознательная и целенаправленная деятельность, это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях, это выбор альтернатив в рамках состояния организационной среды, это часть общего процесса управления. При принятии решения анализируется накопленный опыт, результаты предыдущих событий, задаются вопросы: как это случилось? Что послужило причиной". ЛПР живут в настоящем времени, поэтому они должны контролировать состояние системы, а также определить куда двигаться дальше. Возникает проблема оценки того, что может случиться по мере продвижения к цели. Оценка прошлого, настоящего и будущего вместе взятых и является обзором ситуации. Т.к. не может быть абсолютно правильной оценки ситуации, то всегда необходима интуиция, творческий подход

В случае работы над сложной проблемой, в процессе выработки решения необходимо разделить ее на ряд более простых (диаграмма типа “дерево”, “рыбий скелет” и т. п.). При выявлении таким образом стандартных проблем, их решение может быть передано в соответствующие подразделения низшего звена. При принятии сложных решений используются так же методы моделирования. Моделирование позволяет выделить наиболее существенные параметры исследуемой системы и пронаблюдать их изменение в зависимости от различных факторов. Модели: физические, аналоговые, математические. Моделирование может рассматриваться лишь как часть процесса принятия решения, поскольку при построении моделей всегда есть определенные допущения, некоторые факторы не учитываются.

Классификация УР. Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым (алгоритмические), либо непрограммируемым (эвристические).

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. К числу подобных решений относятся и правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности, определении точки заказа в системах контроля производственных запасов, составлении специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %, выбора маршрута доставки грузов и т.д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций.

По уровню управления решения классифицируются на: 1.Высшего уровня; 2.Среднего; 3.Низшего. Такая классификация используется как на уровне страны, так и на предприятии. На высшем уровне страны они могут носить форму закона, указа, постановления. На предприятии этот уровень определяется генеральной дирекцией (или среднего, или высшего уровня).

По решаемым задачам различают: 1.информационное (оценивается информация, т.е. что полезно); 2.организационное (в частности по изменению оргструктуры); 3.оперативное решение (направленное на принятие немедленных действий по регулированию изменяющихся процессов); 4.стратегические решения.

По методам обоснования решений: 1.аналитические, 2.статистические, 3.на основе программирования, 4.игровые.

По способу и характеру исходной информации: 1.решения в условиях определенности; 2.решения в условиях полной информации; 3.решения в условиях полной неопределенности, т.е. неполной информации. Неполная информация снижает временную составляющую эффективного решения, так как требуется дополнительное время на сбор или перепроверку информации. Оптимальным решение м.б. лишь при такой скорости обработки информации, которая находится в пределах т.н. резерва бездействия, т.е. времени в течение которого не возникает новая ситуация или последствия возникшей ситуации остаются стабильными. В этой связи возрастает значение эффективности обработки информации.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения