Выпадение какого-либо этапа переводит управленческую технологию в свободное творчество на заданную тему с переменным успехом. Чаще всего фиксируются на этапе контроля исполнения решений.

Второй общей проблемой является, на мой взгляд, параллельность, а не взаимоувязанность при составлении стратегического плана и бюджета предприятия на текущий календарный год.

Важным моментом функционирования цикла управления является его непрерывность. То есть планирование, исполнение, контроль могут протекать параллельно. Актуальные данные управленческого учета постоянно сравниваются с фактическими показателями и вырабатываются управленческие воздействия.

И здесь очевидной становится третья проблема – эпизодичность контроля. Если, согласно утвержденного регламента, все отчеты должны быть выложены для ознакомления генеральному директору 30 числа, то, как правило, ответственные за задачи, начинают готовить отчеты 28, 29. И тогда становится ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов, необходимо было акцентировать внимание исполнителей по данному мероприятию уже в начале месяца.

3.2 Основные недостатки и проблемы процесса контроля в ЗАО НТФ "Медтехника"

3.2.1 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана.

1) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

- Не просчитаны реальные сроки выполнения каких-либо пунктов стратегического плана. Например, в плане (приложение № « План ООО "Медпром-Сервис")присутствует пункт 5.2. «Расширение ассортимента продукции», который из года в год планируется, но никогда не выполняется в срок, так как расширение ассортимента зависит от множества факторов (факт изобретения, скорость получения патентов, время внедрения НИОКР), и его невозможно точно привязать к какому-либо сроку исполнения.

- При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

Рассмотрим это на примере стратегического плана (приложение № ООО «Медпром-Сервис»), п.3.2.2 «Программа обучения специалистов» и п.3.2.3 «Проведение аттестации специалистов» – ответственный за стратегию директор предприятия. Оба пункта выполнимы при активной поддержке начальника отдела управления персоналом.

Начальник отдела управления персоналом в этот же период времени в стратегическом плане корпоративного центра запланировала по своему направлению другие мероприятия. Согласованности между директором ООО «Медпром-Сервис» и начальником отдела управления персонала нет, так как они работают в разных стратегических группах. В результате срыв сроков выполнения пунктов плана в каком-то из предприятий неизбежен.

- План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.

2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

· Смена руководства.

Наглядно можно посмотреть на примере стратегического плана (приложение № 1 ООО «Торговый дом «Медтехника») п. 1.4.6. «Проведение тренинга по телефонным переговорам» и п.1.4.7. «Проведение тренинга по «телефонным продажам». При исполнительном директоре, который занимал свою должность до 2003 года, раз в полгода проводились тренинги для специалистов отдела продаж с последующей аттестацией.

В середине 2003 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

· Смена приоритетов.

В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

Изменение потребности рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно по расчетам, финансам, материалам и кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

3) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО НТФ «Медтехника». Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности решения многих вопросов.

4) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») п.1.1.2. «Внедрение системы входного контроля и качества комплектующих» предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.

5) Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана, стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.

6) Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

7) Существует такой момент как формальные отписки.

Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено например, (приложение № 1 «ООО Торговый Дом «Медтехника») п.1.11.2. «Разработать регламент обработки и доставки грузов). Административно приемно-экспедиционный отдел (ПЭО)подчиняется исполнительному директору «ТД «Медтехника». И регламент разработан для одного предприятия. А организационные вопросы ПЭО решает для всего холдинга. В результате подготовлен «мертвый» документ для отчета, так как он есть в стратегическом плане.