Стратегия подавления конкурентов.

Как показывают цифры, обычно крупнейшая фирма лидирует на рынке с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фир-мы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности - в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике - 4-кратным, а в производстве компьютеров - 5-кратным). Еще сильней отстают от лидера все последующие фирмы: третья по величине - в среднем в 4, четвертая - в 5, пятая - в 7 раз. крупных фирм отрасли нет поэтому даже примерного равенства. Любая, даже очень крупная и известная компания мала (значит, многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.

Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм.

Прямым результатом такой структуры «пирамиды компаний» является очень большая «подвижность» рейтинга фирм, находящихся у ее основания: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, занимая более высокое место в иерархии компаний. Наоборот, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно велик, чтобы чуть более быстрые или более медленные темпы роста компании мгновенно сказались на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 компаний, не входивших в него ранее.

О повышенной устойчивости ведущих фирм говорят и другие факты. Мало того, что фирма-лидер существенно крупнее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью.

Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. «Даймлер-Бенц» - пионер мирового автомобилестроения - праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка «анилиновых королей» конца XIX -начала XX века - германские фирмы «БАСФ», «Байер» и «Хехст» - по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн «Дженерал электрик», как и в пору своего становления, в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира.

Подобных примеров можно привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых позиций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию (как, скажем, «Дженерал моторз» обогнала «Форда»), являются редкими исключениями.

Такой феномен стабильности ведущих корпораций объясняется А. Чандлером «преимуществом первого хода». В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать.

Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт - достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология - конвейер (впрочем, еще не применявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный потребитель - средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь, как автомобиль. И Г. Форд заполнил этот рынок своими машинами.

Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Как было показано выше, стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть и т.д.

Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инвестиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта. В отрасли возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет у лидера.

Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на лидера. Но шансы на успех невелики, так как в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера, ведь тот

· накопил большой технологический опыт;

· имеет опыт обслуживания рынка;

· завоевал добрую репутацию у потребителей;

· аккумулировал финансовые ресурсы.

Кардинальное правило наступательной стратегии состоит в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики ни были бы ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом, и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера.

Описывая «пирамиду компаний», мы обнаружили жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Теперь становятся понятны причины такой структуры. В массовом производстве сосуществование двух, почти равных фирм маловероятно - одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней свое господство (поэтому их стратегия и называется силовой). Устойчивость верхушки «пирамиды корпораций» не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Дело в том, что поведение крупных фирм изменяется во времени.

Как показал опыт появления крупных предприятий в ряде отраслей, возникновение крупного предприятия возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. А. Чандлер доказал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

· создание крупного производства,

· создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети,

· создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами - уже описанное «преимущество первого хода».

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в гиганта, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии предприятие приобретает черты крупных фирм, которые экономисты назвают «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске своего массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Филипс» рос вместе с победным шествием электроламп, «Нестле» - растворимого кофе и шоколада, «Тойота» - компактных автомобилей и т.д. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти массовые и перспективные.