Именно на стадии «гордого льва» крупные предприятия создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР - неотъемлемая черта крупных предприятий всех разновидностей.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией могучего «слона».

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми - риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок - слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин - тактика "ловкого второго".

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером - снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался "лев", рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет - где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у "льва") быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация "слона").

Падает и созидательная способность «слона». Вы давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

Закат крупного предприятия возможен в состоянии «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а иногда начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно связаны со стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), либо с общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в реструктуризации, т.е. в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив размеры, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу "слона".

Наблюдения за долговременными изменениями крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих их типичную "линию жизни".

1) Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах - в новых, динамично развивающихся странах.

Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях "слоны" прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет "львов", обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2) Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано, то предприятие переходит в другие руки.

В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продук­тов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность "пирамиды компаний" не мешает изменениям, изменения не разрушают «пирамиду». Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства - обновление без потрясений.

Стратегия ценовой войны.

На углу два человека продают яблоки. По 5 центов за яблоко. Один из них Снижает цену за яблоко до 4 центов. Второй в ответ снижает цену до 3 центов. Покупатели получают дешевые яблоки, а продавцы - увы -разоряются

Этот пример в качестве заглавного приводит Leonard Parent[2] в статье, которая описывает ситуацию ценовой войны на рынке газовой промышленности в 1995 году в США. Пример отражает распространенное мнение, что ценовые войны - это безусловно отрицательный способ ведения конкурентной борьбы и ни к чему кроме банкротства всех участников не приводит. Действительно, ценовые войны зачастую начинают руководители, для которых снижение цены - маркетинговый инструмент, быстрее всего увеличивающий объем продаж. В результате фирма получает выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной втягиваются в истощающую войну цен. Такую политику цен ведут менеджеры, которые обладают навыками игр с положительной суммой выигрыша, где участники игр получают выигрыш независимо от исхода игры. Ценообразование, напротив, относится к играм с отрицательной суммой выигрыша - когда участие в игре влечет только затраты, но не гарантируется обязательного получения выгоды. Однако существуют такие условия, при которых ценовая конкуренция, может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша.