Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разра­ботали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компа­нии”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведе­ния работников с точки зрения культуры их организации. [9, стр. 68-69]

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в де­сят­ках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возник­новения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил ре­зультаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских со­циоло­гов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование органи­заций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным тради­циям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внима­ния большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестсел­леры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управле­ния” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что органи­зационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультаци­онной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Науч­ные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более ис­клю­чаются такие прежде общепризнанные ценности, как например: дисциплина, послуша­ние, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децен­трализация. [9, стр. 69]

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специали­стов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, науч­ные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в акаде­мических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компа­нии стали включаться в магистер­ские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрес­сия американ­ской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, амери­канская система менедж­мента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же на­блюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое спо­собно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономиче­ской эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к орга­низа­ции, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критико­вать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Органи­зация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные кор­порации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персо­налом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или тех­нологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, созда­ние на предприятии здорового психоло­гического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стрем­лении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) не­что большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в раз­витых странах уже прошло. В результате оказались востребо­ванными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинго­выми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKin­sey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой. [9, стр. 69-70]

1.3.2. Уровни и профили организационной культуры.

Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенст­вован­ная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и вре­мени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.