Заканчивая рассмотрение структуры Вебера отметим главный вопрос, на который в настоящее время трудно дать сколько нибудь обоснованный ответ: что преобладает в современном мире и какая тенденция может считаться превалирующей. По-видимому современный международный менеджер может вынести из всего, что наработано сравнительным менеджментом в сфере ответа на этот вопрос только одно рациональной суждение: ему в каждом конкретном случае придется делать из структуры Вебера, либо отдельных ее элементов своего рода “контрольный фильтр”, оценки по которому он будет делать применительно к деловой ситуации и руководимому им коллективу.

3.2. Влияние организационной культуры на эффективность организации.

Если говорить об эффективности организационной культуры, встаёт вопрос определе­ния этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и суще­ствуют ли вообще признаки эффективных культур?

Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консуль­танты компании провели исследование в организациях с высокими показателями произво­дительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследова­ние было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективно­сти. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уо­терман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из Мак­Кинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели сущест­венных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными ав­торами в ряде опубликованных работ.

Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного пре­восходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как:

Digital Equipment,

Emerson Electric

Hewlett-Packard

IBM

Procter & Gamble

Texas Instruments

Eastman Kodak

Caterpillar Tractor

Dana Corporation

Minnesota Mining & Manufacturing

Delta Airlines

Marriott

McDonald`s

Boeing

После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, при­вели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компа­ниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру.

Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании Мак­Кинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном, как истории рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравне­ний. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются.

Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1.Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2.Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3.Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является пора­зительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

3.2.2. Диагностика организаций по главным параметрам организационной культуры(метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже).

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учё­ным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в ос­нову диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дис­танцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов рес­пондентов на сле­дующие вопросы:

1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.

2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руково­ди­телем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого ука­зал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

· -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руково­дителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руко­водителем консультативного типа.