Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры
Рефераты >> Менеджмент >> Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправ­дание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправды­ваемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения са­мой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение “старой” культурой.

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уо­тер­ман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд веро­ваний и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

·· вера в действия;

·· связь с потребителем;

·· поощрение автономии и предприимчивости;

·· рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

·· знание того, чем управляешь;

·· не заниматься тем, чего не знаешь;

·· простая структура и немногочисленный штат управления;

·· одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях не­дос­татка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представ­ляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организа­ции. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведе­ний и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинст­вом ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой ус­пеш­ных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов ру­ководите­лей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непо­средственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют ди­версификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих ком­па­ний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела ор­ганизации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентиру­ются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на нара­щивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс это атрибута орга­низа­ционной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая ор­ганизован­ность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в цен­ности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посред­ством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регули­рующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на ос­нове спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы анг­лийских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL:

·· адаптация;

·· достижение целей;

·· интеграция;

·· легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наибо­лее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь це­лей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их мо­дели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влия­ние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”.

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сто­рону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в орга­низации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовле­творённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстри­рует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (пла­нирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

1 - подход “человеческих отношений”, отражающий состояние поддержания системы соци­альных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через раз­витие сплочённости и квалификационных навыков у работников;


Страница: