Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры
Рефераты >> Менеджмент >> Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры

“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

“Женской роли” присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь воз­можность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продви­гаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отноше­ний между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно ус­тановить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфлик­тов, их протекания и способы разрешения.

3.2.3.Изменение влияния организационной культуры.

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это куль­тура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию

Организация

Группа

Долгосрочная

перспектива

Индивид Краткосрочная

перспектива

Эффективность Удовлетворённость

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством кото­рых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых ру­ководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем орга­низационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - ор­ганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосроч­ную или долгосрочную перспективу. Однако такая “теоретизированная” трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в ос­новном используется в исследовательской работе.

Модель Сате

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь про­цессов:

·· принятие решений;

·· контроль;

·· коммуникации;

·· посвящённость организации;

·· восприятие организационной среды;

·· оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем ор­ганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помо­щью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. На­сколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является группо­вая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к ми­нимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении дос­тижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма кон­троля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам про­цесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе дан­ного механизма лежат два предположения:

·· сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

·· работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценно­стях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Пред­полагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действо­вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсут­ствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположе­ния. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интер­претации получае­мых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока.

Индивид чувствует себя посвящённым организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работ­ники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей ин­терпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.


Страница: