Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культурыРефераты >> Менеджмент >> Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры
“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
“Женской роли” присущи следующие ориентации:
1) качество жизни является важным моментом;
2) приветствие солидарности;
3) нацелена на оказание услуги;
4) решения принимаются с опорой на интуицию;
5) ориентация на равенство;
6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являются мужчины и окружение;
9) надо сочувствовать неудачникам.
На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.
В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
3.2.3.Изменение влияния организационной культуры.
Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.
Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию
Организация
Группа
Долгосрочная
перспектива
Индивид Краткосрочная
перспектива
Эффективность Удовлетворённость
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая “теоретизированная” трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.
Модель Сате
В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:
·· принятие решений;
·· контроль;
·· коммуникации;
·· посвящённость организации;
·· восприятие организационной среды;
·· оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:
·· сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
·· работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока.
Индивид чувствует себя посвящённым организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.