Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры
Рефераты >> Менеджмент >> Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры

2 - подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации и диффе­ренциа­ции, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации че­рез концен­трацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­сурсов;

3 - подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной позиции ор­ганиза­ции в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцен­тирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4 - подход “внутренних процессов”, отражающий состояние централизации и интегра­ции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

3.3. Управление организационной культурой.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный по­тенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носите­лями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организа­ции. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхност­ный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

·· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые ас­пекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

·· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

·· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

·· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

·· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

·· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уров­ням организа­ции.

Заключение

В России участие в управлении членов коллектива не является долговременной традицией. Власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это не стало элементом организационной культуры, следовательно и ответственность для власти была чуждым делом. Успехи и неудачи связывались подчиненными с работой руководителя.

Россия является евроазиатской страной, российские менеджеры должны знать суть западной и восточной культур. Без этого невозможно совершенствовать стиль руководства, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению высокого уровня конкурентоспособности и экономического лидерства.

На практике применяется различная классификация типов культур: демократическая и авторитарная, открытая и замкнутая, рыночная и этатическая. Особенности типов культур должны учитываться в практической работе, а так же в системе непрерывного инновационного образования, так как она напрямую связана с конкурентоспособностью и лидерством. Россия не сможет занять достойное место в мире без высокой культуры управленческого труда, без профессионального человеческого капитала.


Страница: