Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других из­менений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функциони­рует та, или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы про­текают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организацион­ной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

2.3.2. Поддержание организационной культуры.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из органи­за­ций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов яв­ляются следующие:

·· Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повто­ряю­щимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожи­дается от них.

·· Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную куль­туру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уво­лить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вари­ант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

·· Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры мо­гут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в еже­дневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчи­нённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опре­делённые аспекты организаци­онной культуры.

·· Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определён­ным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и ука­зывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

·· Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руко­во­дство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по дви­жению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а мо­гут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвей­ерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании пе­рейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

·· Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемо­нии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение ра­ботников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организа­ционной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

2.3.3. Изменение организационной культуры.

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура яв­ляется наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естествен­ным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, орга­низационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влия­тельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоём­ким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уни­кальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, как отдель­ные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.

Не удивительно что из-за недостатка исследований не появилось никакой последова­тельной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопро­извольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи: