1. Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагности­ро­ваны, ими невозможно управлять или изменять.

2. Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.

3. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.

4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспо­койства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непре­рывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль­туры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро мо­гут быть сделаны эти изменения.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изме­нения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

·· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

·· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

·· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

·· изменение критериев стимулирования;

·· смена акцентов в кадровой политике;

·· смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

·· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

·· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

·· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

·· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его;

·· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - про­грамме изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

·· размораживание;

·· изменения;

·· замораживание;

·· оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос­новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их количе­ство имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс из­менения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно за­метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение ради­кальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Анало­гичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради­кально­сти и силе преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно мно­гому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих измене­ний?

Типы изменений разнообразны:

·· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчи­нённо­сти и контактов;

·· введение новой техники и технологии;

·· изменение в организационной структуре;

·· увольнение рабочих;

·· расширение обязанностей;

·· новая система оплаты труда;

·· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В за­висимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организа­ции.

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Изменение культуры