Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. [8, стр. 47] При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответст­вую­щего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ра­нее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором привержен­ность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организа­ции. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые цен­ности доминирующей в организа­ции культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функцио­нальные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть. Среди этих организацион­ных контркультур могут быть выделены следующие виды:

·· прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

·· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

·· оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организаци­онной культурой. [1, стр. 333]

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изме­нениями в природе, конструкции и характере организации.

Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, со­всем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций.

1.3.3. Характеристики организационной культуры по Харрису и Морану.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иден­тифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик:

·· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

·· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

·· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

·· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на пита­ние, периодичность и продолжительность питания);

·· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

·· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

·· ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются).

·· вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение);

·· процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

·· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, ка­чество и оценка работы, вознаграждение). [1, стр. 330-331]

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий.

Глава II. Анализ развития управленческой организационной культуры в контексте сравнительного менеджмента.

2.1. Коммуникации с точки зрения сравнительного менеджмента.

Как явствует из исследований, представленных в руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как главный связующий элемент любой системы управления в бизнесе.

Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности фирм, те же авторы отмечают достаточно существенные различия, которые даже на чисто статистическом уровне имеют место в оценках этого фактора представителями менеджмента разных наций. Так, признавая безусловно важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские менеджеры тем не менее только в 6 случаях из 10 отдают приоритет коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот процент доходит до 73, а в Японии достигает 85%! Здесь уместно подробнее остановиться именно на влиянии культурных различий на результаты указанной оценки. Не вдаваясь в подробности отметим, что менеджмент в Великобритании в цело является образцом типичного европейского делового управления с существенным упором на такие традиционные моменты как грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т.д. В такого рода системах, и опыт Европы это многократно доказывает, интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального характера внутри фирмы безусловно признается весьма важным, но в значительной мере он как бы ограничен достаточно жестким функционально-структурным порядком внутри системы управления.