Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры
Рефераты >> Менеджмент >> Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры

Изменение поведения

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведе­нии. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в орга­низа­ции не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способно­стями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, мо­гут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Про­тивники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценно­сти). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательно­сти в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получае­мою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому поло­жению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят де­лать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ве­рят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искус­стве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих ус­пехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями по­веде­ния. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значитель­ного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, не­обходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпо­ложений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти на­много позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менед­жеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

·· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

·· включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в орга­низации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой ре­зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации ли­дера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руко­водство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

·· повышение организационной эффективности и морали;

·· фундаментальное изменение миссии организации;

·· усиление международной конкуренции;

·· значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

·· поглощения, слияния, совместные предприятия;

·· быстрый рост организации;

·· переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

·· вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и осо­бенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и засты­вает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, спо­собствующие достижению целей организации в определённых условиях, и, наоборот, пре­пятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Глава III. Управленческая организационная культура как фактор повышения эффективности организации.

3.1.Конвергенция и дивергенция в контексте сравнительного менеджмента.

Рассматривая основные элементы сравнительного менеджмента следует особое внимание уделить ключевому вопросу, вокруг которого уже многие годы идут споры как среди исследователей, так и среди менеджеров практиков. В самом общем виде его можно поставить следующим образом: Что показывает историческое развитие цивилизации в отношении превалирующих тенденций, связанных с учетом национально-культурных особенностей в международном менеджменте: идет ли дело к нивелированию этих особенностей и переходу к некой единой, оскребенной модели (конвергенция)или же, наоборот, усиливаются различия и менеджеру необходимо все в большей мере учитывать эти различия в своей деятельности (дивергенция)?


Страница: