12.Фактор, о котором пойдет речь представляется, на первый взгляд, относительно малозначащим. Однако он сам по себе также вносит определенный вклад в эффективность коммуникаций. речь идет о том, что иногда называют средой или пространством коммуникаций в условиях переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т.д. Для традиционной европейской и американской культуры бизнеса переговоры в офисе, особенно в начале формирования деловых отношений, не только естественны, но по сути и единственно возможны (естественно, что они далее могут быть продолжены за деловым обедом или ужином в уже менее формальной обстановке), но для деловой культуры, например, Южной Америки вполне приемлемо, а иногда и предпочтительно то же самое в условиях кафе или небольшого ресторана, где по мнению гостеприимных хозяев партнер лучше раскрывается и можно лучше узнать друг друга. При этом как обычное явление, опытные бизнесмены отмечают очень широкий круг общения хозяина встречи с какими-то друзьями и знакомыми, его визиты к другим столикам, довольно длительные разговоры на посторонние темы и т.д. Соответственно хорошо подготовленный международный менеджер понимает, что это ни в коем случае не знаки неуважения к нему, но своеобразная манера и приемы лучшего узнавания партнера, что и отмечалось выше.

Разумеется в этом разделе о коммуникациях мы остановились далеко не на всех моментах определяющих эффективность межличностного обмена информацией в бизнесе. Но и приведенного вполне достаточно, чтобы понять на сколько сложным, тонким и требующим постоянных усилий процессом являются такого рода коммуникации. И следует обязательно иметь в виду, что грамотный менеджер никогда не должен попадать под пресс раз и навсегда установленных правил и рекомендаций, но всегда ориентируется, помимо соображений учета национально-культурных особенностей, на конкретную ситуацию и личностные особенности партнера - это и есть творчество на основе достаточно общих рекомендаций сравнительного менеджмента.

2.2. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента.

Как и в целом, в менеджменте мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента играют ключевую роль. Собственно, компаративный подход не меняет существа дела, которое кратко можно выразить следующим образом: немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности изначально работает с весьма низкой отдачей, однако это базисное положение, как мы увидим ниже, существенно по-разному преломляется в отношении различных национальных культур. И дело здесь, в первую очередь, в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения. Нетрудно видеть, что только даже в рамках обсуждавшейся выше теории Рокича само отнесение такой важной категории как “отношение к работе” к базовым либо к инструментальным ценностям уже определяет больший или меньший мотивационный эффект. Есть, однако, и другой важный для нашего анализа момент.

Сложное взаимодействие мотиваций с различными другими элементами управления (например, планированием, контролем и т.д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими элементами в рамках кросс-культурного подхода. Так, если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект.

Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпритироваться группами, принадлежащими к другим культурам.

Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т.д.) может существенно по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и, соответственно, вести к принципиально различным результатам.

Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного менеджмента, являются такие культурные константы, как “конформизм”, “роль и значение достижений”, “половые роли” и “время”. Рассмотрим их подробнее.

1. Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе, и некоторые их результаты обсуждаются ниже.

Вначале напомним, что под конформизмом понимается склонность тех или иных индивидуумов или даже целых национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм как таковой нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное учреждение как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой формы и твердых установок на следования уставом и наставлениям, то, по-видимому, для специфических целей этой организации такого рода конформизм не только полезен, но и необходим. С другой стороны, если не брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны, здесь безусловно в первую очередь имеет значение отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной среды. Другая сторона этой же проблемы - собственные личностные установки индивидуума, его психологический склад, условия индивидуального воспитания и т.д. Без доказательств понятен тот факт, что в этих переменных культурная среда, хотя и играет важную, но далеко не единственную роль. Третий момент, который должен постоянно учитываться - индивидуальный стиль управления, который характерен для данной фирмы или ее подразделения. Здесь все определяется соответствующим менеджером, его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным опытом и т.д. Вновь повторим: далеко не все и в этих переменных определяется только национально-культурной средой.

Можно ли более или менее приближенно предположить, что есть явно склонные к конформизму нации и нации более исповедующие индивидуализм и соответственно индивидуальные модели поведения? По мнению большинства исследователей, »образцом” первой группы явно является Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Поскольку выше мы говорили о том, что ценности, исповедуемые обществом, достаточно жестко формируют затем мотивы поведения, то соответственно целесообразно именно под этим углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь конечно идет о типичных гражданах США, то есть американцах, чьи предки достаточно давно переселились в США и соответственно, чьи индивидуальности есть результат “переваривания разных наций в американском котле”).

Обще известно, что для типичного японца группизм одна из важнейших черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того требует группа, коллектив, в котором он существует и работает - само по себе мощнейший стимул конформизма. Одна из основных идей поведения японца - не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в этих условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформого поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру группы. Все это поддерживается и доведенным в Японии до предела почитанием старших и начальников: в этих условиях именно руководитель задает некоторые стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать. Третьим фактором, который учитывается здесь же безусловно должно стать понимание японцами огромной ценности честного и добросовестного труда. Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации: показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать другие в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет плохих работников, а есть плохо найденные для них места работы.