Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен­ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объясне­ние первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и за­висит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна назва­ние “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо ли­дера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неиз­бежно возникает потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладыва­лись основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталки­вать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема трёх профилей организаци­онной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (универ­ситет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории доминирующие исследования корпоративной культуры можно “уложить” в три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцирован­ный и фрагментарный.

Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упо­рядо­ченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены ор­ганизации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники данного подхода, нет места двусмыс­ленности и неопреде­лённости. [9, стр. 74]

В противовес этой точке зрения, сторонники дифференцированного профиля характе­ризуют проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласован­ные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённо­сти”.

Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределённость как неиз­бежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонни­ков данного подхода, очевидная последовательность действий, как и оче­видная непоследователь­ность, в компаниях очень редки. Консенсус и диссенсус как бы со­существуют друг с другом, причём в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутрен­ней среды. Любые проявления культуры можно интерпретиро­вать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизи­рующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.

В таблице №2 приведены отличительные характеристики всех трёх профилей (по схеме Мартин и Мейерсон). [9, стр. 74]

Таблица № 2

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление ор­гани­зационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этиче­ские нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов ду­ховной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленче­ской культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведе­ния в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окруже­нием: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, приме­няемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект соз­даёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая сущест­вует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигае­мых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В по­следнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - пол­ным крахом компании. [9, стр. 74]