Присутствовавшие в аудитории дети послевоенного бума рождаемости начали ерзать в своих креслах. А она продолжала: «Я чувствую, что сегодня самый большой разрушитель мира в наших домах — это аборт, — и по­том объяснила слушателям, почему так думает, причем сделала это в самых бескомпромиссных выражениях. Примерно полторы секунды в зале царила тишина, по­сле чего разразились аплодисменты. Но хлопал далеко не каждый; президент и первая леди, вице-президент и госпожа Гор напоминали с виду сидящие статуи в заве­дении мадам Тюссо, у которых не дрогнул — да и с чего бы вдруг? — ни один мускул. Мать Тереза не оста­новилась и на этом. Когда она закончила, среди слуша­телей не осталось почти никого, кого бы она не оскорби­ла или хотя бы не обидела.

Если бы с подобными заявлениями выступил любой другой человек, реакция публики была бы враждебной. Слушатели наверняка бы глумились, свистели или де­монстративно вставали и уходили из зала. Но оратором была мать Тереза. Она, вероятно, являлась в то время самым уважаемым человеком на планете. Поэму каж­дый выслушивал то, что она намеревалась сказать, — даже невзирая на яростное несогласие многих с мнения­ми монахини. Фактически каждый раз, когда мать Тере­за говорила, люди слушали ее. Почему? Она была на­стоящим лидером, а когда говорит настоящий лидер, то люди слушают.

Посему я должен спросить у вас вот что: «Как реаги­руют окружающие, когда вы общаетесь с ними? Когда вы говорите, то слушают ли люди — я имею в виду, слушают ли они по-настоящему? Или же, прежде чем начать действовать, они ждут и хотят услышать, что собирается сказать по данному поводу кто-то еще?». Ес­ли у вас хватает мужества задавать себе такие вопросы и отвечать на них, то вы можете выяснить много интерес­ного и поучительного по поводу своего уровня лидерст­ва. В этом и состоит мощь закона Э. Ф. Хаттона.

ЗАКОН ТВЕРДОЙ ПОЧВЫ

Доверие — вот основа лидерства

Лично я узнал силу закона твердой почвы осенью 1989 года. Это случилось, когда я был старшим пастором церкви Скайлайн в Сан-Диего. Каждый год мы готовили там крупное рождественское представление, а затем по­казывали его публике. Это было действительно серьез­ное мероприятие. В состав исполнителей входило боль­ше 300 человек. Постановка была неизменно сложной — на уровне большинства «нормальных» профессиональных спектаклей. Каждый год свыше 25 тысяч зрителей виде­ли наше выступление, и оно стало традицией в Сан-Дие­го, поскольку проходило ежегодно на протяжении уже более двух десятилетий.

В том году осенний сезон оказался для меня очень суматошным и лихорадочным. У нас в церкви начина­лась реализация сразу нескольких новых программ. При­готовления к рождественскому спектаклю шли полным ходом. Кроме того, у меня было намечено — и проходи­ло — довольно большое количество выступлений по всей стране. И вот по причине крайней занятости я позволил своему холерическому темпераменту взять над собой верх и совершил тем самым большую ошибку: я необдуманно принял три важных решения и провел их в жизнь без соблюдения надлежащих процедур, обязательных в та­ких случаях для лидера. В течение недели я самочинно изменил некоторые элементы рождественского представ­ления, объявил об отмене нашей воскресной вечерней службы, а также уволил одного сотрудника.

ПРОБЛЕМ НЕ В РЕШЕНИЯХ — ПРОБЛЕМА В ЛИДЕРСТВЕ

Самым интересным во всем этом являлось то, что ни одно из трех принятых мною решений не было ошибоч­ным. Изменение, внесенное в рождественскую програм­му, было, безусловно, полезным. Воскресная вечерняя служба, хотя и посещалась некоторыми из пожилых чле­нов конгрегации, в целом не способствовала укреплению нашего церковного прихода. Да и с тем сотрудником, которого я отправил восвояси, давно нора было расстать­ся, причем я поступил совершенно правильно, что не стал затягивать его увольнение.

Моя ошибка состояла в способе принятия и выполне­ния трех упомянутых решений. Поскольку все в нашей церкви шло как по маслу, я подумал, что в данном слу­чае могу действовать, не предпринимая тех осторожных шагов, которые необходимы для придания любой акции должной обоснованности. Обычно я в таких случаях со­бирал ближайших из своих лидеров, набрасывал им об­щую картину, отвечал на вопросы и проводил через все подводные рифы. Затем я давал им время оказать влия­ние на следующий уровень лидеров нашего прихода. И наконец, когда наступал подходящий момент, я делал общее объявление перед всеми членами конгрегации, по­зволяя им своевременно узнать о принятых решениях, сопровождая свои слова множеством заверений в неиз­менности нашей общей политики и призывая всех под­ключиться к новой ситуации. Но в данном случае ничего такого мною сделано не было, и результат не заставил себя ждать.

РЕЗУЛЬТАТОМ ЯВИЛОСЬ НЕДОВЕРИЕ

Прошло совсем немного времени, и я начал ощущать среди своих прихожан какое-то беспокойство и волне­ние. Поначалу моя установка по отношению к сложив­шейся ситуации состояла в том, что скоро все должно само по себе успокоиться, люди переступят через эти события и дела пойдут прежним ходом. Но затем я по­нял, что проблема была не в окружающих. Она была во мне. Во всех трех случаях я действовал ужасно. И, вдо­бавок ко всему, моя психологическая установка была далеко не позитивной, а это никуда не годится, особенно если написал книгу под названием «Установка на побе­ду»! В этот момент я понял, что нарушил закон твердой почвы. Впервые в жизни окружающие не полностью до­веряли мне.

Едва поняв свою неправоту, я тут же публично при­нес прихожанам и сотрудникам извинения и попросил у них прощения. Окружающие всегда знают, когда вы со­вершаете ошибки. Реальный вопрос здесь состоит в том, намереваетесь ли вы признаться в содеянном и испове­даться. Если вы поступите именно так, то тем самым сможете быстро восстановить утраченное доверие. Так и случилось со мной, едва я принес извинения. И с этого момента я очень ста­рался поступать правиль­но в подобных вопросах. На собственном примере, что называется из первых рук, я узнал, что когда речь заходит о лидерстве, ни в коем случае нельзя выбирать кратчайшие пу­ти и идти напрямик, не­зависимо от того, насколь­ко долго вы уже ведете людей за собой.

Мне не потребовалось много времени, чтобы нала­дить отношения с прихожанами. Как я объяснил в книге «Воспитывайте в себе лидера», вероятность и степень доверия к лидеру во многом определяются историей его прошлых успехов и неудач. Все это немного напоминает зарабатывание и расходование карманных денег. Каж­дый раз, когда вы принимаете хорошее лидерское реше­ние, оно пополняет ваш карман. И напротив, после вся­кой совершенной ошибки приходится выплатить части­цу своего запаса доверия окружающим.

Каждый лидер, начиная функционировать на новой руководящей должности, располагает некоторой суммой такого рода «денег». С этого момента он либо пополняет свой запас, либо растрачивает его. Если он принимает одно плохое решение за другим, то все время продолжа­ет терять имеющийся у него кредит доверия. Наконец приходит такой день, когда после очередного неудачного решения лидер собирается залезть к себе в карман и вдруг понимает, что там ничего не осталось. Причем в подобной ситуации даже не имеет значения, каким был ваш очередной промах — большим или маленьким. Если вашему кредиту доверия пришел конец, то пришел ко­нец и вам как лидеру.