НОВАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Желание братьев добиться успеха не ослабевало, так что они продолжали искать более благоприятные деловые возможности. В 1937 году им наконец удалось натолкнуть­ся на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Паса­дене, расположенной прямо к востоку от Глендейла, ма­ленький ресторан для автомобилистов, где еду подавали прямо в машину. В то время жители южной Калифорнии очень сильно зависели от автомобилей, и вся культура, включая бизнес, пыталась приспособиться к изменениям.

Рестораны для автомобилистов появились буквально из ничего в начале 30-х годов и быстро стали популяр­ными. Вместо того чтобы поесть в столовой, клиенты предпочитали заехать на стоянку вокруг маленького рес­торанчика, сделать заказ официанту, который не меш­кая обслуживал сидящих за рулем клиентов, и получить заказанные блюда прямо в машины. Еда подавалась на фарфоровых тарелках в комплекте со стеклянной посудой и всей металлической утварью типа ножей и пилок. Это была своевременная идея в обществе, темп жизни которого постоянно ускорялся, а само оно становилось все более и более мобильным.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса для заезжих автомобилистов пользовался большим успехом, в 1940 году они решили открыть подобное заведение в Сан-Бернардино — рабочем пригороде, возникшем в результате экономического бума где-то в пятидесяти милях к востоку от Лос-Анджелеса. Там они по­строили большое здание и расширили меню, добавив хот-доги, жаркое, молочный коктейль, бутерброды с жа­ренной на вертеле говядиной и свининой, гамбургеры и иные блюда. Их бизнес начал бурно расти. Объем еже­годных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тысяч долларов — сумму, которая обеспечивала им принадлеж­ность к финансовой элите города.

В 1948 году интуиция подсказала им, что времена меняются, и братья внесли в свой ресторанный бизнес заметные модификации. Они ликвидировали официан­тов, которые прежде подходили прямо к машине клиен­та, и начали обслуживать только в помещении; умень­шили меню и сосредоточились на продаже гамбургеров; убрали тарелки, стеклянную посуду и металлические при­боры, переключившись вместо этого на одноразовую по­суду. В итоге у них снизились затраты и, как следствие, цены. Наконец предприимчивые братья создали «скоро­стную систему обслуживания». Их кухня стала напоми­нать сборочный конвейер, где каждый человек был со­средоточен на обслуживании, производимом с высокой скоростью. Их цель состояла в том, чтобы выполнить заказ каждого клиента за тридцать секунд или даже меньше. И они преуспели в этом. К середине 1950-х го­дов их ежегодный доход достиг 350 тысяч долларов, и к этому времени чистая прибыль, которую делили между собой Дик и Морис, ежегодно составляла около 100 ты­сяч долларов.

Кто же были эти братья? Возвратившись в то время, вы смогли бы сами выяснить это, подъехав на машине к их маленькому ресторану на углу Четырнадцатой и Е-стрит в Сан-Бернардино. На фронтоне небольшого вось­миугольного здания располагалась неоновая реклама, ко­торая гласила: «Гамбургеры Макдональда» — со знакомым теперь всему миру словом «Макдональдс». Итак, вы уже решили, что Дик и Морис Макдоиальды сорвали всеамериканский банк, добились потрясающего успеха, а остальное, как говорится, принадлежит истории, вер­но? Неверно. Братья Макдональды никогда бы не про­двинулись ни на дюйм дальше того, о чем рассказано выше, потому что присущие им слабые лидерские каче­ства являлись потолком для их способности преуспеть.

ИСТОРИЯ ПОСЛЕ ИСТОРИИ

Конечно же, братья Макдональды были полностью обеспечены материально. Их ресторан являлся одним из наиболее прибыльных заведений этого типа в стране, и им пришлось бы изрядно потрудиться, чтобы растратить все деньги, которые они сколотили. Их гениальность со­стояла в обслуживании клиентов и организации кухни. Этот талант привел Макдональдов к созданию новой сис­темы раздачи пищи и напитков. Слава об их таланте разошлась в кругах специалистов по общественному пи­танию настолько широко, что люди со всей страны нача­ли писать им и приезжать в Сан-Бернардино, чтобы по­больше узнать о внедренных братьями методах. Был пе­риод, когда каждый месяц к ним поступало триста телефонных звонков и писем.

Это навело их на мысль о маркетинге самой идеи «Макдональдса». Идея лицензирования системы органи­зации ресторанов была не нова. Подобное практикова­лось уже в течение нескольких десятилетий. Братьям Макдональд это казалось способом зарабатывать деньги, поскольку не нужно было открывать второй ресторан и трудиться в нем. В 1952 году они начали претворять свою идею в жизнь, но их усилия закончились провалом. При­чина заключалась в том, что им недоставало лидерских качеств, необходимых для того, чтобы проделать все это с должной эффективностью. Дик и Морис являлись хо­рошими владельцами ресторана. Они понимали, как управлять этим бизнесом, как сделать все его системы эффективными, как снизить затраты и увеличить при­быль. Это были вполне эффективные менеджеры. Но братья не обладали качествами лидеров. Присущие им сте­реотипы мышления служили потолком того, что они мог­ли сделать и кем могли стать. На вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше головы — или, по крайней мере, того потолка, который дал название соответствующему закону.

БРАТЬЯ БЕРУТ В ПАРТНЕРЫ ЛИДЕРА

В 1954 году братья - познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Крок управлял основанной им самим маленькой компанией, занимавшейся продажей оборудования для приготовле­ния молочных коктейлей. Он знал про Макдональдов. Их ресторан был одним из лучших его клиентов. И как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный туда потенциал. В воображении ему видел­ся подобный ресторан, функционирующий в общенацио­нальном масштабе на сотнях рынков и в других много­людных местах. Вскоре Крок ударил по рукам с Диком и Морисом, а в 1955 году сформировал компанию под названием «Система Макдональда» (позже она стала на­зываться «Корпорацией Макдональда»).

Крок немедленно купил у братьев права на лицензию так, чтобы иметь возможность использовать их ресторан в качестве модели и опытного образца при продаже дру­гих лицензий. Затем он начал собирать команду и стро­ить организацию, которая позволила бы сделать «Макдональдс» общенациональным юридическим лицом. Рей вербовал и нанимал самых крутых парней, которых толь­ко мог найти, а подобранная им команда привлекала других приверженцев этой идеи, обладавших навыками и умениями лидеров.

В первые годы Крок многим жертвовал. Хотя ему было за пятьдесят, он много работал — так же, как три­дцать лет назад, когда только начинал заниматься биз­несом. Дома Рей отказался от членства в загородном клу­бе, а в течение первых восьми лет сотрудничества с Макдональдами не брал никакого жалованья. Мало того, он лично заимствовал деньги в банке и заложил свой

страховой полис, чтобы выплатить жалованье несколь­ким ключевым лидерам, которых он хотел видеть в со­ставе своей команды. Его жертвы и его лидерство окупи­лись. В 1961 году за сумму в 2,7 миллиона долларов Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в общеамериканский ин­ститут, а затем — ив глобальное учреждение. Ясно, что и в жизни, и в лидерстве потолок Рея Крока располагал­ся намного выше, чем у его предшественников.