Если вы помните олим­пийскую хоккейную коман­ду США в 1980 году, то понимаете, о чем я говорю. Это была хорошая команда, но не настолько, чтобы завое­вать золотую медаль. Но американским парням все-таки удалось сделать это. Почему? Одна из причин состоит в том, что на пути к финальному матчу, который должен был выявить чемпиона Олимпиады, они, выступая против очень сильных и жестких команд, побеждали в од­ной встрече за другой. В результате американцы приоб­рели такой мощный наступательный порыв, что смогли выступить выше своих способностей. И после того как они обыграли русских, ничто не могло помешать им при­ехать домой с золотыми медалями.

ПОРЫВОМ ЛЕГЧЕ УПРАВЛЯТЬ, ЧЕМ СОЗДАТЬ ЕГО

Катались ли вы когда-нибудь на водных лыжах? Ес­ли да, то знаете, что гораздо труднее подняться из воды и встать на лыжи, чем управлять движением после того как вам удалось начать его. Вспомните, когда вы впер­вые попробовали прокатиться на водных лыжах за мо­торкой. Прежде чем вам удалось встать во весь рост, лодка долго тянула вас за собой и, пока вода хлестала вам в грудь и заливала лицо, вы, вероятно, думали, что наши руки вот-вот оторвутся. Наверняка было такое мгно­вение, когда вы подумали, что больше не в силах дер­жаться за буксировочный трос и сейчас отпустите его. Но потом вдруг подъемная сила воды вывела ваши лы­жи на поверхность — и вы вихрем помчали по морской глади. На этой стадии вы были способны сделать пово­рот или вираж путем всего лишь легкого перенесения веса тела с одной ноги на другую. Именно так работает наступательный порыв, достигнутый мастерством лиде­ра. Успешное начало требует больших усилий и борьбы, но как только вы станете продвигаться вперед, у вас появляется возможность начать делать некоторые воис­тину удивительные маневры.

ПОРЫВ — САМЫЙ МОЩНЫЙ НОСИТЕЛЬ ПЕРЕМЕН

При наличии достаточного порыва к действию стано­вятся возможными почти любые изменения. Это было справедливо для Гарфилдской средней школы, которую многие считали безнадежным учебным заведением, и это верно применительно к любой другой организации. Победа оказывается возможной благодаря наступательному порыву.

МОЯ САМАЯ БОЛЬШАЯ БОРЬБА ЗА СОЗДАНИЕ ПОРЫВА

Самая большая борьба за создание порыва разгоре­лась у меня как у лидера в Скайлайне, моей третьей по счету церкви. Я прибыл туда на должность старшего пастора в 1981 году, а поскольку вскоре после этого наш церковный приход начал расти, мне не понадобилось мно­го времени, чтобы осознать: если мы хотим и дальше увеличивать нашу численность, то нам нужно перебрать­ся в новое помещение.

Поначалу я думал, что это не проблема. Конечно, переселение такого масштаба — всегда нелегкое дело, но у нас как раз были для этого все условия. У нас начал укрепляться порыв к росту, поскольку посещаемость цер­ковных служб удвоилась — теперь число прихожан пре­вышало две тысячи. За счет того, что я широко приме­нял закон ближнего круга, мы были укомплектованы исключительными по своим качествам сотрудниками. Мо­ральный дух как прихожан, так и персонала стал очень высоким. Я обладал еще и тем преимуществом, что про­вел обе мои предыдущие церкви через проекты, связан­ные со строительством. Но я не принял во внимание степень бюрократизма, в котором погряз Сан-Диего, и непрошибаемость законов о защите окружающей среды, действовавших в Калифорнии.

Когда я был пастором в своей первой церкви, распо­ложенной в Индиане, мы то же прошли через период бы­строго роста и решили тогда переехать в новое здание. После того как указанное решение было принято, один из наших прихожан пожертвовал земельный участок, и мы начали строительство буквально через несколько не­дель. В итоге мы меньше чем за девять месяцев построи­ли новое здание и въехали в него.

В Калифорнии все обстояло совершенно по-другому. Мы инициировали процесс переселения в 1984 году. Из-за местной политики, необходимости учесть пожелания соседей и бюрократизма служб охраны окружающей сре­ды то, что казалось нам трехлетним проектом, растяну­лось на период, в три с лишним раза более длительный. В конечном итоге выяснилось, что потребовалось один­надцать лет только на согласование и утверждение всевозможных разрешений, связанных с размещением и строительством здания. Я уже больше не являлся там лидером, когда данный проект наконец получил оконча­тельное одобрение и был полностью утвержден. Этого добился Джим Гарлоу, пришедший в эту церковь мне на смену в качестве старшего пастора и действовавший вку­пе с прекрасной командой помощников.

В итоге самым серьезным вызовом, с которым я как лидер столкнулся в своей жизни, было поддержание по­рыва к развитию в течение последних пяти лет, прове­денных мною в приходе Скайлайн. В большинстве церк­вей люди перед лицом подобных обстоятельств сдались бы и вскоре размер их конгрегации неизбежно сократил­ся бы. Но только не в Скайлайне. Что спасло нас? Ответ может быть найден в законе мощного порыва. На протя­жении тех лет я делал все возможное, чтобы укреплять порыв к дальнейшему развитию. Я ни на минуту не давал прихожанам позабыть о светлом будущем, которое ждет нас после возведения нового здания. Мы привыкли сосредоточивать внимание на том, что мы в состоянии сделать, а не на том, что нам не удается, и, кроме этого, часто праздновали одержанные победы независимо от то­го, насколько малыми они были. Тем временем мы по­стоянно добивались прогресса в тех областях, где это было возможно. Мы укрепили свои маленькие группы, а также непрерывно концентрировались на выявлении но­вых и развитии существующих лидеров. Это поддержи­вало продвижение вперед. Наступательный порыв, кото­рый мы создали, оказался настолько мощным, что даже за одиннадцать лет борьбы не смогли погасить его и оста­новить нас.

Если у вас есть подлинное желание поднять вашу организацию на большие дела, никогда не упускайте из виду те возможности, которыми обладает мощный по­рыв. Он действительно является лучшим другом лидера. Если вы сможете поддержать и развить его, то нет такой цели, которой вы не сумеете достичь. В этом и состоит пила мощного порыва.

ЗАКОН ПРИОРИТЕТНОСТИ

Лидеры понимают, что активная деятельность

не обязательно означает продвижение к цели

Лидеры не должны прекращать располагать задания по приоритетам. Хороший лидер продолжает заниматься этим всегда — возглавляет ли он маленькую группу на туристском маршруте, является пастором церкви, руко­водит малым предприятием или директорствует в корпо­рации с оборотом в миллиарды долларов. Я лишний раз вспомнил об этом в прошлом году, когда перевел свои компании из Калифорнии в Джорджию, точнее, из Сан-Диего в Атланту.

Я как-то привык ду­мать, что проживу остав­шуюся часть жизни в Сан-Диего. Это действительно великолепный город, где климат — один из луч­ших в мире. Там можно за десять

минут добраться до морского берега с пляжем и за два часа - до горных склонов с прекрасны­ми лыжными трассами. Там развитая культура, отлич­ные профессиональные спортивные команды и прекрас­ные рестораны. И я мог круглый год играть там в гольф. Почему же мне вообще захотелось покинуть такое от­личное место?