Просто настал день, когда я начал заново оценивать свои приоритеты. Меня очень часто приглашают высту­пать в различных городах, поэтому я преодолеваю на самолетах огромные расстояния. И вдруг до меня дошло, что из-за проживания в Сан-Диего мне приходится тра­тить слишком много времени на перелеты только пото­му, что наш город находится слишком далеко от круп­нейших авиатранспортных узлов. Тогда я попросил свою помощницу Линду подсчитать, сколько времени у меня на это уходит. Результат нас просто поразил. В 1996 го­ду я потратил двадцать семь дней, только путешествуя взад-вперед между Сан-Диего и Далласом, чтобы оттуда лететь дальше. Именно тогда я решил изучить вариант перемещения фирмы «INJOY» и других принадлежащих мне компаний в такой город, где сходились бы многие авиалинии. Стивен Кови как-то заметил: «Лидер — это тот, кто вскарабкивается на самое высокое дерево, смот­рит вокруг, оценивает ситуацию и вопит: "Да это же не те джунгли!"» Я чувствовал себя немного сходным образом, когда понял, что нам предстоит.

В конечном итоге мы остановились на Атланте как идеальном месте для размещения. Во-первых, это был крупный узловой центр многих авиалиний. Оттуда я был бы в состоянии достигнуть 80 процентов основных горо­дов Соединенных Штатов, совершив не более чем двух­часовой полет. Одно это дало бы мне много дополнитель­ного времени. Во-вторых, здесь очень красиво, а также существуют превосходные возможности для отдыха и раз­влечений. Наконец, мои сотрудники, перебравшись сюда ии Калифорнии, смогли бы наслаждаться высоким уров­нем жизни. Конечно, переезд был весьма серьезным ме­роприятием, но он прошел гладко благодаря интенсив­ной работе и отличным лидерским качествам тех, кто сотрудничает со мной.

МОЯ «ООН»

Сразу после нашего переезда в Атланту я специально отвел определенное время, чтобы заново оценить свои личные приоритеты. В течение нескольких последних лет мой график становился все более и более напряжен­ным. Да и размер наших организаций заметно вырос. Четыре года назад у нас работало менее двадцати служа­щих. Теперь их стало больше ста. Но из одного того, что

мы больше трудимся, отнюдь не следует, что мы преуспе­ваем и благополучно выпол­няем свою миссию. Для дос­тижения всего этого следует обратиться к закону приори­тетности.

В течение прошедших де­сяти лет я использовал в ка­честве средств, помогающих мне измерить собственную деятельность и устанавливать личные приоритеты, следующие два руководящих прин­ципа. Первый из них — это принцип Парето. За истек­шие годы я часто обучал ему слушателей своих семина­ров и конференций по вопросам лидерства, а также детально разъяснил его в моей книге «Воспитывайте в себе лидера». Его основная идея такова: если вы сфоку­сируете свое внимание на тех действиях, которые состав­ляют высшие 20 процентов в терминах важности, то дос­тигнете 80 процентов той суммарной отдачи, которую во­обще могут обеспечить ваши усилия. Например, если у вас имеется десять сотрудников, вы должны уделять 80 процентов своего времени и внимания двоим лучшим из них. Если у вас есть сто клиентов, то верхние два­дцать из них дадут 80 процентов всех ваших прибылей. Если в вашем списке действий, обязательных для вы­полнения, насчитывается десять пунктов, то два самых важных из них дадут вам 80 процентов отдачи от всего затраченного времени. Вполне возможно, вы и сами уже заметили указанное явление. В противном случае про­сто на себе — и вы увидите, что оно действительно имеет место.

Второй применяемый мною руководящий прин­цип - это принцип «ООН». Речь идет вовсе не об Организации Объединенных Наций. Моя «ООН» — это обязательностъ, отдача и награда. Чтобы быть эффективными, лидеры должны решить для себя следующие три вопроса:

1. ЧТО ОБЯЗАТЕЛЬНО?

Все мы отчитываемся перед кем-то — перед работодателем, советом директоров, нашими акционерами либо кем-то еще. По этой причине ваш список приоритетов должен начинаться с того, что для вас обязательно, что вроде бы требуется сделать, но не обязательно должно выполняться лично вами, нужно делегировать, перепоручить или вообще изъять.

2. ЧТО ДАЕТ НАИБОЛЬШУЮ ОТДАЧУ?

Как лидер вы должны тратить основную часть своего времени на деятельность в тех сферах, где наиболее сильны. И если какой-то сотрудник вашей организации может данную работу с 80-процентной эффективностью по сравнению с вами, поручите эту работу ему. Если можно потенциально довести до указанного уровня следует развивать этого человека, с тем чтобы в дальнейшем именно он занимался данной работой.

3. ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ НАИБОЛЬШЕЙ НАГРАДОЙ?

Тим Редмонд признавался: «Существует много вещей, которые способны поразить мой глаз, но совсем мало которые способны поразить мое сердце». Самой большой личной наградой являются те свершения, которые играют огонь в сердце и жизни лидера. Ничто так не подпитывает человека энергией, как это делает страсть.

ПЕРЕУПОРЯДОЧИВАНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

После переезда в Атланту мой самый важный при­оритет состоял в том, чтобы выкраивать больше времени для семьи. Поэтому я неоднократно обсуждал данную проблему с Маргарет и мы пришли к согласию о том, как должно быть организовано наше время. Затем я со­брал вместе четырех президентов моих фирм и несколь­ких других ключевых «игроков», чтобы помочь мне в рассмотрении других моих приоритетов и установить, как я должен тратить свое время в наступающем году. По мере того как мы обговаривали разные насущные про­блемы, они рассказывали мне о своих нуждах и потребностях, а я делился с ними моим видением каждого из рассматриваемых вопросов. Совместно мы утвердили процентную долю времени, которое я буду уделять каждой из четырех ключевых областей, являвшихся для меня приоритетными. Вот к чему мы пришли:

ОБЛАСТЬ ОТВЕДЕННОЕ ВРЕМЯ

1. Лидерство 19 процентов

2. Общение 38 процентов

3. Творческая деятельность 31 процент

4. Внешние связи 12 процентов

Меня страстно интересует каждая из этих четырех; областей. Все указанные виды деятельности абсолютно необходимы для роста и жизнеспособности моих фирм, и они приносят самую высокую отдачу на затраченное мною время. До сих пор оба изложенных выше руководящих принципа, как представляется, благотворно служили и моим компаниям, и мне лично. Но каждый год мы бу­дем снова обращаться к ним и пристально всматривать­ся, насколько эффективными они были. Активная дея­тельность не обязательно означает продвижение к цели. Если мы хотим всегда и неизменно быть эффективными, то должны работать согласно закону приоритетности.

«ПРИОРИТЕТЫ» — ВОТ КАК НАЗЫВАЛАСЬ ЕГО ИГРА

Исследуйте поглубже жизнь любого крупного лиде­ра — и вы увидите, как он время от времени приводит в действие свою систему приоритетов. Каждый раз, когда Норман Шварцкопф принимал под свое командование новую воинскую часть, он полагался не только на свою лидерскую интуицию; помимо этого, генерал подвергал также пересмотру приоритеты данного подразделения. Когда Ли Иакокка стал руководителем фирмы «Крайс­лер», то первым, что он сделал, было переупорядочива­ние ее приоритетов. Если полярный исследователь Руаль Амундсен успешно довел свою команду до Южного по­люса и обратно, отчасти это удалось благодаря его спо­собности правильно устанавливать приоритеты.