НОВЫЙ ВЫЗОВ СПОСОБНОСТЯМ К ЛИДЕРСТВУ

На одном из последующих этапов карьеры Шварцкопф получил возможность командовать бригадой. Снова он при­нимал пост, от которого отказывались другие потенциаль­ные кандидаты, и опять становился наследником челове­ка, который, по моему убеждению, был еще одним приме­ром плохого лидера. На сей раз под его начало попала первая разведывательно-командная бригада девятой пехот­ной дивизии в Форт-Льюисе, но в народе ее называли «цир­ковой бригадой» — из-за тех методов, к которым прибегал предыдущий командир, управляя ею.

Лидерская интуиция Шварцкопфа подсказывала ему, что военнослужащие, которыми он командовал, были хо­рошо подготовлены. Подлинная проблема состояла в том, что все их приоритеты были неверны. Он немедленно собрал своих офицеров, установил новые приоритеты и поручил им заново обучить своих людей таким образом, чтобы вернуть их на правиль­ный путь. Проводя в жизнь все указанные изменения, новый командир бригады ясно видел перед собой картину того, к че­му он стремился. Шварцкопф хотел, чтобы его часть была го­това к боевым действиям.

Дела начали улучшаться. Более слабый лидер мог бы опасаться слишком давить на своих подчиненных в то время, когда они только вос­станавливали утраченную уверенность в себе, но интуи­ция Шварцкопфа говорила ему, что его люди нуждаются в такой цели, которая бы наэлектризовала их. И он на­шел ее: это были маневры в пустыне, запланированные на следующее лето.

Шварцкопф получил от своего начальника разреше­ние, позволяющее военнослужащим первой бригады пред­ставлять в будущих учениях всю дивизию, и затем с головой окунулся в подготовку своих людей к выполне­нию этой непростой задачи. А когда на следующее лето подошло время маневров, три батальона Шварцкопфа вы­ступили против тринадцати батальонов морской пехоты и выполнили свою миссию настолько успешно, что двух звездный генерал, командовавший морскими пехотин­цами, отказался разговаривать с Шварцкопфом, после того как учения закончились.

КАК МЫСЛЯТ ЛИДЕРЫ

Благодаря своей интуиции лидеры оценивают все че­рез призму лидерства. Некоторые люди рождаются с хо­рошей лидерской интуицией. Другие должны упорно тру­диться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представ­ляет собой сочетание природных способностей и обретен­ных навыков. Только такого рода информированная интуиция и позволяет решать проблемы лидерства. Луч­шим способом описать эту своеобразную предрасположен­ность является способность лидеров воспринимать неося­заемые факторы, понимать их и работать с ними для достижения своих целей, относящихся к лидерству.

Интуиция помогает лидерам «читать» многочислен­ные неосязаемые факторы, связанные с лидерством.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕКУЩУЮ СИТУАЦИЮ

При любых неожиданных обстоятельствах они улав­ливают детали, которые ускользают от внимания дру­гих. Например, когда я был старшим пастором церков­ного прихода Скайлайн в Сан-Диего, нередко случалось так, что мне требовалось уезжать, причем на довольно длительное время. Часто после десятидневного отсутствия я мог сразу сказать, что в приходе что-то произошло. Я просто чувствовал это. И обычно после того как я при­близительно час разговаривал с персоналом и получал об­щее впечатление о ситуации и подводных течениях, мне удавалось отследить случив­шееся и ликвидировать его вредные последствия.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕНДЕНЦИИ

Все, что случается вокруг нас, происходит в контек­сте более обширной картины. Лидеры обладают способ­ностью абстрагироваться от происходящего в данный кон­кретный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они сами и ведомые ими люди, но и куда все они намереваются попасть в будущем. Настоящий лидер все­гда в состоянии почуять ветер перемен.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИ РЕСУРСЫ

Основное различие между теми, кто добивается пер­сонального успеха, и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспе­вающие индивидуалисты думают в терминах того, что они в состоянии сделать. Успешные лидеры, с другой стороны, видят каждую ситуацию в терминах доступных ресурсов: де­нег, сырья, технологии и, наконец, самого важ­ного — людей. Они ни­когда не забывают, что их самый главный ак­тив и достояние — это люди.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату и не в состоянии сказать, кто здесь за вас и кто против вас, то вам не место в политике. Это утверждение также вполне применимо и к лидерству. Интуитивные лидеры обладают способно­стью «чувствовать» тех людей, которых они возглавля­ют, их надежды, страхи и озабоченность.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ САМИХ СЕБЯ

Наконец, у хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя — свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроение. Они признают истин­ность того, что когда-то сказал Джеймс Рассел Лоуэлл: «Не может свершить ничего великого тот, кто не до кон­ца искренен, имея доло с самим собой».

ТО, ЧТО ВЫ ВИДИТЕ, ВЫТЕКАЕТ ИЗ ТОГО, КТО ВЫ ТАКОЙ

Каким образом Шварцкопф был способен раз за ра­зом справляться с трудными поручениями и поворачи­вать сложные ситуации к лучшему? Ответ лежит в зако­не интуиции. У других офицеров подготовка была ничем не хуже в области различных аспектов военной службы и тактики. Далее, все они обладали доступом к тем же самым ресурсам, так что ответ лежит и не в этом. Нель­зя также сказать, чтобы Шварцкопф был намного умное своих коллег. Зато он мог выложить на стол сильную лидерскую интуицию. Он видел все через призму лидер­ства.

То, каков ты есть, диктует, что ты видишь. Если им видели фильм «На очень свежем воздухе», то, возмож­но, помните сцену, которая идеально иллюстрирует дан­ную идею. В этом кинофильме Джон Канди играет Че­та — человека, который вместе с семьей проводит от­пуск в маленькой приозерной деревеньке, расположеннойв лесах. Неожиданно туда приезжает в гости его свояченица с мужем Романом (эту роль исполняет Дэн Эйкройд), кото­рый представляет собой доволь­но-таки темную личность.

В какой-то момент эти двое мужчин, сидя на веранде своего летнего домика, перед которым простираются озеро и большой красивый лес, начинают разговаривать. И Роман, мнящий себя эдаким ловким воротилой, делится с Четом своей мечтой:

— Скажу тебе, что я вижу, когда смотрю туда . Ви­жу слабо разработанные ресурсы севера Миннесоты, Вис­консина и Мичигана. Вижу объединенный консорциум по развитию этого региона, который выручает на лесома­териалах не меньше полутора миллиардов долларов. Ви­жу бумажную фабрику и — если тут есть стратегические металлы — безостановочно работающий рудник вместе с зеленым поясом между многоквартирными домами у озе­ра и огромным административным зданием . А теперь скажи мне, что видишь ты?