НИЗКАЯ САМООЦЕНКА

У многих людей оценка себя как личности и само­уважение основываются на их работе или должности. Поставьте любую из них под угрозу — и вы поставите под угрозу их самооценку. С другой стороны, публицист Бак Роджерс пишет: «Для тех, кто уверен в себе, изме­нение является стимулом, поскольку они убеждены, что один талантливый человек может нести миру большие перемены и влиять на происходящее вокруг него. Эти люди — активные творцы, созидатели и побудители, мо­тивирующие других к действиям». Они же наделяют ок­ружающих полномочиями.

ВОЗГЛАВЛЯТЬ И ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ПУТЕМ ВОЗВЫШЕНИЯ ДРУГИХ

Только уверенные в себе лидеры способны отдавать себя другим. Марк Твен однажды отметил, что великие дела можно творить, лишь когда вас не заботит, кто поставит их себе в заслугу. Но можно пойти на шаг дальше. Я убежден, что величайшие дела можно творить только в том случае, когда вы ставите их в заслугу дру­гим. Это и есть закон наделения полномочиями в действии. Адмирал Джеймс Б. Стокдейл, который был однажды кандидатом в вице-президенты, утверждал: «Лидерство должно быть основано на доброй воле . Оно означает очевидное и чистосердечное обязательство помогать своим приверженцам и последователям . Кто нам нужен, пк это лидеры с открытой душой, которые настолько стремятся помогать людям, что в итоге готовы признать мою работу ненужной. Но в том-то и суть настоящих лидеров, что они никогда не остаются без работы, равно как никогда не остаются без последователей. Как бы странно это ни звучало, но великие лидеры обретают власть, отдавая ее другим».

Один из величайших лидеров Америки был наделен подлинным даром передавать свою власть и полномочия другим. Его имя — Авраам Линкольн. Глубину уверенности Линкольна как лидера можно видеть хотя бы по тому, как он подбирал свой кабинет. Большинство президентов включают в него союзников и единомышленников, придерживающихся тех же убеждений, что и они сами. Но не Линкольн. В момент, когда страна находилась на перепутье, когда у политики, проводимой Линкольном, было много про­тивников, он собрал вместе груп­пу лидеров, которые должны бы­ли объединить его партию и сде­лать ее сильной благодаря разнообразию и множественно­сти подходов. Один из биографов Линкольна сказал про его метод следующее:

Для президента выбрать политического конкурента на важный пост в кабинете не было чем-то беспрецедент­ным; однако, преднамеренно окружив себя всеми свои­ми разочарованными антагонистами, он, казалось, сам накликивал беду. Знаком искренности намерений Лин­кольна являлось то, что президент искал совета людей, столь же сильных, как он сам, или даже более сильных. А полное отсутствие страха оказаться сокрушенным, от­вергнутым или попранным такими людьми показывало или его безграничную наивность, или же безмятежную уверенность в мощи своего лидерства.

Линкольн жил по закону наделения полномочиями. Глубокая уверенность в себе позволяла ему отдавать свою власть другим.

НАХОДИТЬ СИЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ И НАДЕЛЯТЬ ИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Способность Линкольна наделять других полномочия­ми сыграла важную роль в его взаимоотношениях с гене­ралами в ходе гражданской войны. Сначала ему было тяжело находить людей, достойных его доверия. Когда южные штаты откололись, самые лучшие генералы стра­ны перешли в стан южан и решили служить Конфедера­ции. Но Линкольн никогда не терял надежды на победу, равно как и не пренебрегал тем, чтобы давать своим лидерам власть и свободу, — даже в ситуациях, когда в отношениях с предшествующими генералами такая стра­тегия терпела неудачу.

Например, в июне 1863 года Линкольн передал ко­мандование армией Потомака в руки генерала Джорджа Г. Мида. Линкольн надеялся, что тот лучше справится с обязанностями, чем его предшественники генералы Амброз Э. Бернсайд и Джозеф Хукер. Буквально через не­сколько часов после назначения Мида на указанную должность Линкольн послал к нему курьера. В прези­дентском послании, в частности, говорилось:

Принимая во внимание обстоятельства, никто и ни­когда не получал более важного поста командующего; и я не могу сомневаться, что вы полностью оправдаете то доверие, которое питает к вам правительство. Из этой штаб-квартиры вас не будут стеснять никакими мелоч­ными инструкциями. Ваша армия вольна действовать так, как вы сочтете нужным при разных обстоятельствах по мере их возникновения . Все силы, находящиеся в пре­делах сферы ваших оперативных действий, будут подчи­нены вашим приказам и распоряжениям.

Как оказалось, первый существенный вызов, брошен­ный Миду, имел место, когда генерал командовал армией близ небольшого пенсильванского городка под названием Геттисберг. Это было испытание, которое он выдержал со всей убедительностью. Однако в итоге тем генералом, кото­рый полностью использовал власть, предоставленную Лин­кольном, оказался не Мид. Чтобы окончательно перело­мить ход войны, потребовался Улисс С. Грант. Но именно Мид остановил армию Ли, когда все висело на волоске, и воспрепятствовал походу этого генерала конфедератов на Вашингтон.

Использование Линкольном закона наделения полно­мочиями было столь же последовательным, как привыч­ка Генри Форда нарушать его. Даже когда его генералы действовали неудачно, Лин­кольн брал вину на себя. Спе­циалист по Линкольну Дональд T. Филлипс подтверждает даныйфакт: «На протяжении всейвойны Линкольн продолжилпублично принимать на себя ответственность за проигранные сражения или упу­щенные возможности».

В течение всей войны Линкольн демонстрировал спо­собность твердо стоять на своем и мог постоянно переда­вать власть другим благодаря прочной, как скала, уве­ренности в себе и своей миссии.

В ЧЕМ СИЛА НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ?

Ключ к наделению своими полномочиями других — огромная вера в людей. Думаю, что удача была на моей стороне, поскольку мне всегда было очень легко пове­рить в других. Недавно я получил весточку от одного человека, не принадлежащего к моим родственникам, которого я всегда старался наделить различными полно­мочиями. Его имя — Дэн Рейланд. При необходимости он замещал меня как пастора в церкви Скайлайн, а сего­дня Дэн является вице-президентом по развитию лидер­ства в фирме «INJOY». Дэн написал:

Джон!

В деле наставничества случилось нечто выходящее за все рамки. Меня просят учить других вопросам наделе­ния полномочиями! Если я и смогу осуществить это, то лишь потому, что сначала вы предоставляли мне самые широкие полномочия. В моей памяти до сих пор ясно сохранился день, когда вы решили рискнуть и выбрали меня в качестве своего пастора-заместителя. Вы довери­ли мне большое и ответственное дело — повседневное руководство всем персоналом и священнослужителями вашей церкви. Вы наделили меня властью и полномо­чиями . Вы поверили в меня — возможно, даже больше, нежели я верил в себя сам. Вы демонстрировали свою веру в меня и доверие ко мне таким образом, что я не только смог перенять вашу уверенность, но в конечном счете она даже стала моей .