Второе вливание лидерского духа наступило вместе с приходом в фирму Эрни Брича, опытного руководителя из крупнейшей компании «Дженерал моторс», также за­нимавшейся производством автомобилей, который до это­го был президентом авто- и авиастроительной компании «Bendix Aviation». Генри Форд-младший нанял его в ка­честве исполнительного вице-президента компании «Форд». Хотя Брич занимал в фирме второе положение после самого Генри, ожидалось, что именно он возьмет командование на себя и добьется благоприятного поворо­та в делах компании. И он действительно сделал это. Брич быстро привлек в «Форд» более чем 150 выдающихся руководителей из «Дженерал моторс», и к 1949 го­ду компания «Форд» снова испытывала подъем. В тот год она продала больше миллиона автомобилей «Форд» моделей «меркури» и «линкольн» — это были наилуч­шие показатели по продажам со времен «модели А».

КТО ЗДЕСЬ БОСС?

Если бы Генри Форд II жил в соответствии с законом наделения полномочиями, то его компания «Форд» мог­ла бы вырасти до такой степени, чтобы в конечном счете настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один. Но только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Генри же чувствовал себя в опас­ности. Успех Торнтона, Эрни Брича и Льюиса Крузо, легендарного руководителя фирмы «Дженерал моторс», которого Брич привел в компанию «Форд», заставил Ген­ри беспокоиться насчет собственного места в «Форде». Ведь его положение базировалось не на влиянии, а лишь на громком имени и контроле семьи Фордов над боль­шим пакетом акций компании.

В результате Генри начал натравливать одних своих высших руководителей на других. Он мог пригласить Торнтона в кабинет и поощрить того на критическое вы­ступление в адрес его коллеги по руководству фирмой Льюиса Крузо. Через некоторое время Крузо был сыт по горло неповиновением Торнтона и потребовал от Брича умолить его, что тот и сделал. Вслед за этим Форд начал поддерживать Крузо, который работал под руководством Бричa. Биографы Генри Форда-второго Питер Кольер и вид Хоровиц описали его метод следующим образом:

Инстинкт выживания Генри проявлялся вовне как хит­рость, которая сочеталась со своего рода слабостью. Он наделил Крузо властью, позволявшей тому делать фак­тически все, что он только мог пожелать. Лишая своей милости Брича и даруя ее его заместителю, он сделал антагонистами этих двух людей, в наибольшей степени важных для успеха «Форда». Хотя Генри потерял доверие к Бричу, он тем не менее оставил его официально ответственным за все дела фирмы, потому что такой ход увеличивал его собственные возможности для маневра. Кроме того, будучи официально выше Крузо по должно­сти, Брич мог быть полезен, если Генри хотел держать Крузо в руках.

Такое поведение стало типичным для лидерства Генри Форда II. Всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы «Форд» обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий, а для этого переводил его на должность с меньшими возмож­ностями воздействовать на события, поддерживал подчиненных этого руко­водителя или публично оскорблял его самого. Та­кая тактика продолжала использоваться на протя­жении всего того време­ни, пока Генри II был у руля «Форда». В качест­ве одного из президентов компании «Форд» Ли Иакокка, уже после того как сам покинул эту фир­му, прокомментировал данную ситуацию следующим обра­зом: «Как я имел возможность изучить на собственной шку­ре, у Генри Форда была отвратительная привычка избав­ляться от сильных лидеров».

ЕСЛИ ВЫ НЕ В СИЛАХ ВОЗГЛАВЛЯТЬ ИХ .

Иакокка рассказал, что Генри Форд II когда-то изло­жил своему будущему президенту собственную филосо­фию лидерства, сделав это за несколько лет до того как сам Иакокка стал ее мишенью. Форд сформулировал ее следующим образом: «Если какой-то парень работает на вас, не позволяйте ему чувствовать себя слишком ком­фортно. Не давайте ему уютно устроиться и укореняться в своих привычках. Всегда действуйте неожиданно для него. Постоянно держите своих людей в тревоге и выво­дите их из равновесия».

Оба Генри Форда проявили свою неспособность счи­таться с законом наделения полномочиями. Вместо того чтобы искать сильных лидеров, развивать их навыки и умения, предоставлять им ресурсы, власть и ответствен­ность, а затем давать свободу в достижении поставлен­ных целей, они из-за неуверенности в себе попеременно то поощряли своих лучших людей, то «топили» их. Но если вы хотите преуспевать в качестве лидера, то просто обязаны наделять других полномочиями. Теодор Рузвельт прекрасно понимал это: «Самый лучший руководитель — человек, у которого хватает ума подобрать хороших лю­дей для выполнения того, что он хочет сделать, и хвата­ет самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».

БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К НАДЕЛЕНИЮ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Аналитики и специалисты по проблемам лидерства Линн Макфарленд, Ларри Сенн и Джон Чайлдрес под­тверждают, что «модель лидерства, связанная с наделе­нием полномочиями, отходит от модели власти по долж­ности и приближается к ситуации, где все сотрудники наделяются лидерскими функциями так, чтобы они мог­ли вносить вклад, полностью отвечающий их способно­стям». Только люди, обладающие полномочиями, в со­стоянии полностью раскрыть свой потенциал. Когда лидер не может или не хочет снабдить полномочиями других, то он тем самым создает внутри своей организа­ции барьеры, которых его со­трудники не в силах преодо­леть. Если подобные барьеры сохраняются достаточно дол­го, то люди просто капитули­руют или же переходят в другую организацию, где смогут реализовать свой потенциал в максимальной степени.

Почему же некоторые лидеры нарушают закон наде­ления полномочиями? Рассмотрим некоторые наиболее распространенные причины:

БОЯЗНЬ ПОТЕРЯТЬ РАБОТУ

Враг номер один наделения полномочиями — это бо­язнь потерять работу, желание иметь гарантию занято­сти. Слабого лидера беспокоит, что если он станет помо­гать подчиненным, то сам окажется человеком, без кото­рого вполне можно обойтись. Но истина такова, что единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым и необяза­тельным. Другими словами, если вы способны постоян­но наделять полномочиями других и помогать им раз­виться таким образом, что­бы они могли взять вашу работу на себя, то обяза­тельно станете для своей ­ организации настолько цен­ным человеком, что окажетесь незаменимым. В этом со­стоит парадокс закона наделения полномочиями.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ

Лауреат Нобелевской премии писатель Джон Стейнбек утверждал: «Такова уж природа человека, что, ста­новясь старше, он выступает против перемен, особенно перемен к лучшему». По самой своей природе наделение других полномочиями несет с собой постоянные переме­ны, поскольку оно стимулирует людей к тому, чтобы расти и вводить новшества. Перемены — это цена про­гресса.