Спасибо, Херб!

За то, что ты помнишь имя каждого из нас.

За поддержку благотворительного центра Рональда Макдональда.

За помощь в погрузке багажа на День благодарения.

За поцелуй, который достался каждому из нас (при­чем действительно каждому).

За умение выслушать.

За то, что сделал нас единственной прибыльной из всех крупных авиакомпаний.

За то, что поешь на вечеринке в честь отпуска.

За то, что поешь всего раз в год.

За то, что разрешаешь нам носить на работу шорты и шлепанцы. За выступления в соревнованиях по гольфу только за один клуб.

За умение переговорить Сэма Доналдсона.

За то, что приезжаешь на работу в штаб-квартиру компании на своем мотоцикле «Харлей Дэвидсон».

За то, что ты друг, а не только начальник. Каждый из твоих 16 тысяч сотрудников желает тебе счастливого Дня начальника.

Такого рода демонстративное проявление теплых чувств и привязанности имеет место лишь в том случае, если лидер много и упорно поработал над установлением прочных связей со своими сотрудниками.

Ни в коем случае нельзя недооценивать важности установления тесных отношений между вами и теми людьми, которых вы ведете за собой. Говорят, что для того чтобы вести по жиз­ни себя, пользуйтесь го­ловой; чтобы вести дру­гих, пользуйтесь сердцем. Такова природа закона связи. Всегда нужно тро­нуть сердце человека, пре­жде чем ожидать, что он последует за вами.

ЗАКОН БЛИЖНЕГО КРУГА

Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним

В 1981 году я получил потрясающее предложение. Я занимал пост исполнительного директора штаб-кварти­ры Всемирной уэслианской церкви, когда мне предо­ставили возможность стать главой самого крупного при­хода данной ветви протестантства. Эта церковь носила название Скайлайн и была расположена в районе Сан-Диего, штат Калифорния.

За церковью Скайлайн стояла большая история. Она была основана в 1950-е годы замечательным человеком по имени Орвал Батчер, и он уходил оттуда в отставку после двадцати семи лет непрерывной работы. Доктор Батчер соприкоснулся с жизнью тысяч людей, и его цер­ковь имела прочную, признанную по всей стране репута­цию. Это была хорошая церковь, но у нее имелась одна проблема. За последние годы число прихожан в ней не увеличивалось. После того как оно немного превысило тысячу, наступила стабилизация, и дальнейший рост от­сутствовал.

Когда я в первый раз переговорил с церковным сове­том, мне стало понятно, что Скайлайн — это место, где меня ждут и где я должен работать. Я тут же позвонил своей жене Маргарет и сказал ей, что нам нужно гото­виться к переезду. И как только мне официально пред­ложили данную должность, мы вместе с двумя нашими детьми сразу же отправились в Сан-Диего.

Пока мы ехали на ма­шине через всю страну, я размышлял о том, что ждало меня впереди. Пе­редо мной стояла серьез­ная программа — вывести церковь Скайлайн на со­вершенно новый уровень. После того как мы прие­хали, я встретился с каж­дым из сотрудников по от­дельности, чтобы оценить их индивидуальные спо­собности. Почти немед­ленно я обнаружил, почему число прихожан не увеличивалось. Персонал состав­ляли хорошие люди, но они отнюдь не были сильными лидерами. Какие бы изменения я ни вносил в работу с ними, эти люди никогда не сумеют поднять нашу цер­ковь на должный уровень. Видите ли, потенциал каждо­го лидера определяется теми людьми, которые находит­ся совсем рядом с ним. Если они сильны духом, то дан­ный лидер способен оказать огромное воздействие на всю организацию. Если они слабы, он ничего не сможет сде­лать. Это и есть закон ближнего круга.

ТРИ ЭТАПА, ВЕДУЩИЕ К НОВОМУ РОСТУ

Задача, стоявшая передо мной, была ясна. Мне нуж­но было так или иначе удалить слабых лидеров и заме­нить их более способными. Это был единственный спо­соб, которым я мог воспользоваться, чтобы изменить си­туацию к лучшему. Мысленно я разделил весь персонал церкви на три группы — согласно их способностям вести Ни собой людей и приносить весомые результаты. Первой из этих групп, с которой надо было немедленно что-то делать, была нижняя треть сотрудников, то есть те, кто меньше всего давал нашей организации. Я знал, что мо­гу избавиться от них сию минуту, поскольку последст­вия их увольнения могли быть только положительными. И я поступил именно так — немедленно заменил их са­мыми лучшими людьми, каких только сумел найти.

Затем я начал работать со средней третью штата. По мере того как мне удавалось находить хороших лидеров за пределами нашей организации, я брал их на работу и одного за другим убирал самых слабых из действующих членов упомянутой средней группы. Мне потребовалось немало времени, чтобы совладать со старой компанией «середняков». По истечении трех лет я полностью «очи­стил помещение», оставив в штате только двоих из пер­воначального состава данной группы. А теперь, посколь­ку ближний ко мне круг поднялся на новый уровень, также и вся организация смогла выйти на новые высо­ты. В обновленной команде сотрудников церкви даже самый слабый из недавно принятых людей был сильнее, чем любой из тех «стариков», которых я уволил.

Силы и возможности моего персонала продолжали расти. Я занимался развитием своих сотрудников, чтобы сделать из них еще лучших лидеров. И всякий раз, ко­гда кто-либо из наших работников увольнялся, я искал такую замену, которая была бы непременно лучше того, кто уходил. В результате комплексное воздействие всех этих мер на церковь Скайлайн оказалось просто неверо­ятным. Почти сразу же после того как я в 1981 году внес первоначальные изменения в штат своего прихода, мы снова начали расти. Менее чем за десять лет число при­хожан церкви увеличилось в три раза по сравнению с тем, каким оно было в момент, когда я приступил к работе. Да и годовой бюджет, который во время моего вступ­ления в должность составлял 800 тысяч долларов, теперь вы­рос до значений, стабильно превосходящих 5 миллионов долларов в год.

Тем ростом и успехом, которые достигнуты в церкви Скайлайн, мы были обязаны закону ближнего круга. Ко­гда персонал оказался правильно подобранным, наш по­тенциал взмыл вверх, словно ракета. И в 1995 году, ко­гда я уехал, другие лидеры со всей страны стремились нанять моих ключевых сотрудников в свои собственные организации. Они распознали мощь закона ближнего кру­га и хотели привлечь к работе самых лучших сотрудни­ков, каких только могли найти, дабы в итоге резко по­высить свой потенциал.

В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЕСТЬ БЛИЖНИЙ КРУГ

Посмотрите на организацию, функционирующую едва ли не в любой сфере, и вы почти наверняка сможете увидеть закон ближнего круга в действии. Например, в 1997 году бейсбольная команда «Флоридские марлины» собрала вместе внушающую трепет группу игроков. Каков был результат? В том году они победили в первенстве профессиональной лиги — в так называемой «всемир­ной серии». Но как только их чемпионский сезон закон­чился, руководство начало демонтаж команды. Это была «дешевая распродажа», подобная той, которую учинила в начале 1990-х годов администрация команды «Падре из Сан-Диего» перед тем как вся она была продана на корню. Уверен, во Флориде результат будет таким же, как когда-то в Сан-Диего. Без своих ключевых игроков, без ближнего круга «Марлины» попадут в разряд посред­ственностей. Потенциал лидера — равно как и потенци­ал всей организации — определяется теми, кто находит­ся рядом с ним.