ЛУЧШИЕ ЛИДЕРЫ ВЕДУТ ВПЕРЕД И РЕАГИРУЮТ НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ

Это произошло, когда мы жили в Сан-Диего, и сразу три человека конкурировали за место разыгрывающего полузащитника, выходящего в стартовом составе тамошней футбольной команды «Chargers». Тим спросил, кто, но моему мнению, займет эту ключевую позицию, и я без секунды колебания сказал:

— Стэн Хамфрис.

— В самом деле? — переспросил Тим. — А я вот не думаю, что у него имеются хоть какие-нибудь шансы. Этот парень вовсе не так уж велик, да и говорят, что он не слишком этично ведет себя в тренажерном зале. К тому же он даже с виду не напоминает разыгрывающего.

— Это не имеет значения, — сказал я. — Он просто лучше в качестве лидера. Понаблюдайте, как Стэн дей­ствует на поле, и вы увидите, что он обладает способно­стью читать почти любую ситуацию, выбирать правиль­ный вариант игры и успешно доводить его до конца, невзирая на трудности. Именно он и получит это место в составе.

И Стэн действительно получил указанное место. Он оказался настолько хорош, что смог в 1995 году довести довольно слабую команду Сан-Диего до суперкубка.

В футболе все профессиональные разыгрывающие име­ют хорошие физические данные. Но не они являются определяющими в профессиональном спорте. Тем, что делает одного человека третьим по очереди на скамейке запасных, а другого приводит в Зал славы, является ин­туиция. Великим дано видеть то, чего не замечают ос­тальные, вносить в свое поведение перемены и двигаться вперед прежде, чем другие вообще поймут, что произош­ло какое-то значимое событие.

ИНФОРМИРОВАННАЯ ИНТУИЦИЯ

Несколько лет назад я узнал о том, каким образом учат думать разыгрывающих полузащитников, когда тре­нер Ларри Смит пригласил меня посетить университет Южной Калифорнии. Он попросил, чтобы незадолго до Важной встречи я выступил перед футбольной командой «Троянцы». Во время пребывания там мне также дове­лось посетить их класс наступательных акций. На обыч­ных школьных досках, висевших на каждой стене, тренеры набрасывали любую мыслимую ситуацию, с которой их команда могла столкнуться по ходу матча, — в зависимости от соотношения числа спортсменов на дан­ном участке поля, от наличия свободных коридоров и от размещения относительно кромок поля. И для каждой такой ситуации тренеры, основываясь на своем много­летнем опыте и интуитивном понимании игры, намеча­ли конкретную схему действий и комбинацию, предна­значенную для достижения успеха. В совокупности эти комбинации образовывали собой общий подход к игре и ту призму, через которую должны были смотреть на си­туацию и на свои действия их подопечные, чтобы побе­дить. От трех разыгрывающих полузащитников коман­ды требовалось запомнить каждую из указанных комби­наций. Вечером перед матчем я наблюдал, как молниенос­но тренеры рисовали этим трем молодым людям на дос­ке одну ситуацию за другой, тут же требуя от них опреде­лить правильный вариант действий.

После того как они закончили занятия, я заметил, что координатор наступательных действий направился к походной раскладушке, стоявшей в этом же классе, и спро­сил его:

— Разве вы не собираетесь поехать домой и немного поспать?

— Нет, — сказал он. — В пятницу я всегда провожу ночь здесь, чтобы удостовериться, что сам знаю все заду­манные комбинации наизусть.

— Ага, но ведь они все у вас записаны, — сказал я. — Почему бы вам просто не воспользоваться этой бу­магой?

— Не могу полагаться на это, — ответил он, — вре­мени не хватает. Видите ли, едва колено игрока, владею­щего мячом, коснется земли, я сразу должен знать, ка­кую комбинацию разыгрывать после этого. И у меня не остается ни мгновения на принятие решения о том, что

Его работа и состояла в том, чтобы мгновенно пустить в ход интуицию всей тренерской бригады.

ЛИДЕРСТВО — ТАКОВА ИХ ПРИЗМА

Та разновидность информированной интуиции, которой обладают в день игры тренеры и разыгрывающие полуза­щитники, напоминает подход, демонстрируемый лидера­ми. Они видят все через призму лидерства, и в результате инстинктивно, почти автоматически знают, что именно на­до делать. Эту способность «читать-ситуацию-и-реагировать» можно наблюдать буквально у всех великих лидеров. На­пример, посмотрите на карьеру генерала армии США X. Нормана Шварцкопфа. Раз за разом он отдавал команды, которых другие избегали, поскольку в результате своей ис­ключительной лидерской интуиции и умения действовать генерал обладал способностью разбираться в ситуациях и изменять их к лучшему.

Лишь после того как Шварцкопф пробыл в ар­мии семнадцать лет, ему наконец предоставили шанс командовать батальоном. Это произошло в декабре 1969 года, когда он вторич­но отправился во Вьетнам, имея звание подполковни­ка. Подразделением, в котором никто не хотел становиться командиром, был пер­вый батальон шестой пехотной бригады, называемый официально «первый из шестой». Но ввиду того что ука­занное подразделение имело просто ужасную репутацию, к нему прилепилось прозвище «худший из шестой». Под­тверждением этой дурной славы был тот факт, что в момент принятия командования Шварцкопфу сказали, что его батальон совсем недавно провалился на ежегод­ном смотре. Он набрал жалкие шестнадцать баллов из ставозможных. У нового командира было только три­дцать дней, чтобы привести своих людей в соответствую­щую форму.

ГЛЯДЯ ГЛАЗАМИ ЛИДЕРА

После церемонии смены командования Шварцкопф встретился с отбывающим в Америку прежним команди­ром, который сказал ему, вручая бутылку шотландского виски: «Это тебе. Она еще как понадобится. Ладно, наде­юсь, что ты сумеешь добиться большего успеха, чем я. Я пробовал сделать все, что мог, но это паршивый баталь­он. Здесь паршивый моральный дух. На него возложены паршивые задачи. Желаю тебе удачи». И с этими слова­ми он убыл.

Интуиция Шварцкопфа и без того подсказывала, что он столкнулся с кошмарной ситуацией, но действитель­ность оказалась еще хуже, чем он ожидал. Его предше­ственник не знал о лидерстве самого важного. Этот чело­век никогда не рискнул покинуть безопасную зону базо­вого лагеря, чтобы проинспектировать свои войска. И результаты были ужасающими. В батальоне царил пол­ный хаос. Офицеры проявляли абсолютное безразличие, самые элементарные армейские процедуры и меры безо­пасности не соблюдались, а солдаты гибли понапрасну. Отбывающий командир не ошибался: то был паршивый батальон с паршивым моральным духом. Но он не сказал главного: это была его вина. Если судить по описанию Шварцкопфа, становится очевидным, что предыду­щий командир батальона совершенно не контролировал ситуацию и полностью подвел своих людей в качестве лидера.

В течение нескольких последующих недель интуи­ция Шварцкопфа подсказывала ему необходимость раз­давать нагоняи, и он стал действовать. Новый командир внедрил все обязательные военные процедуры, заново пе­реучил всех военнослужащих, подтянул своих лидеров и придал действиям людей направленность и ощущение цели. Когда подошло время для тридцатидневного смот­ра, они набрали проходной балл. И его подчиненные на­чали думать про себя: «Ага, да мы же можем все сделать как следует. Можем добиться успеха. Мы больше не "худ­шие из шестой"». В результате уменьшились потери, мо­ральный дух укрепился и батальон начал эффективно выполнять порученные ему задачи. Лидерство Шварц­копфа оказалось настолько действенным, а благоприят­ный поворот ситуации таким наглядным, что всего через несколько месяцев после того как он принял командова­ние, его батальон отобрали для осуществления более сложных задач — таких, с которыми могло справиться только дисциплинированное, хорошо управляемое под­разделение с сильным моральным духом.