Зная текущее положение дел на этих авиалиниях, вы бы никогда не подумали, что сначала дела шли не так гладко. Честно говоря, даже сам факт, что данная фирма сегодня вообще существует, уже является свидетельст­вом того, насколько действен закон победы. Указанную авиакомпанию учредили в 1967 году Роллин Кинг, вла­делец маленькой фирмы по обслуживанию местного воз­душного сообщения в штате Техас, банкир Джон Паркер и юрист Херб Келлехер. Но им потребовалось четыре года, чтобы поднять с земли первый самолет. Едва моло­дая компания оперилась, как сразу три фирмы: «Braniff», «Trans Texas» и «Континентальные авиалинии» предпри­няли попытки вытолкнуть ее из бизнеса. И почти пре­успели в этом. Одно судебное сражение следовало за дру­гим, но у «Юго-западных авиалиний» имелся человек, который в большей мере, чем любой другой, сделал эту юридическую борьбу своей собственной, — Херб Кел­лехер. Когда уставной капитал компании оказался из­расходованным, а судебные баталии казались безнадеж­но близкими к поражению, правление фирмы было гото­во сдаться. Однако Келлехер сказал: «Давайте проведем с ними еще один раунд. Я продолжу представлять ком­панию в суде, причем не только отказываюсь от всякой оплаты за юридические услуги, но и буду покрывать ка­ждый цент судебных издержек из собственного карма­на». Наконец, когда дело «Юго-западных авиалиний» дошло до Верховного суда штата Техас, они одержали окончательную победу и получили возможность поднять свои самолеты в воздух.

После этого «Юго-западные авиалинии» пригласили на пост генерального директора опытного лидера разных авиакомпаний Ламара Мьюза. Он в свою очередь нанял на работу самых лучших руководителей. А поскольку другие авиалинии продолжали непрекращающиеся по­пытки любой ценой выжить их из авиабизнеса, Келлехер и Мьюз продолжали бороться — в суде и на рынке. Ко­гда у них появились трудности с заполняемостью само­летов, летающих в Хьюстон и обратно, «Юго-западные авиалинии» начали полеты на базе хьюстонского аэро­порта «Хобби», который был более удобен для жителей пригородной зоны из-за его близости к центру города. Когда все крупные перевозчики перебазировались в не­давно созданный далласский аэропорт «Форт-Уорз», «Юго-западные авиалинии» продолжали летать с удоб­ного терминала «Лав-Филд». А когда эта авиакомпания, чтобы выжить, была вынуждена продать один из четы­рех принадлежавших ей самолетов, ее руководители су­мели организовать дело так, что самолеты фирмы между рейсами оставались на земле не больше чем на десять минут. Тем самым «Юго-западные авиалинии» смогли сохранить в неизменном виде все рейсы и расписание. И если компании не удавалось придумать никакого иного способа заполнить свои самолеты, она начинала варьировать цены на билеты в сезон и межсезонье, предоставляя тем пассажирам, которые путешествовали в целях про­ведения досуга, огромные скидки.

На протяжении всего этого периода Келлехер про­должал бороться и помогал «Юго-западным авиалини­ям» действовать и выживать. В 1978 году, то есть через семь лет после того как он помог поднять в воздух первый маленький парк самолетов, которыми владела ком­пания, Келлехер стал председателем ее правления. В 1982 году его сделали президентом и генеральным ди­ректором. Сегодня он продолжает бороться и находить для компании такие пути, которые ведут к победе. А теперь посмотрите на достигнутые им успехи.

«ЮГО-ЗАПАДНЫЕ АВИАЛИНИИ» ВЧЕРА И СЕГОДНЯ

1971 год 1997 год

Численность парка самолетов 4 262

Число служащих на конец года 195 23 974

Число перевезенных пассажиров 108 000 50 399 960

Количество обслуживаемых городов 3 51

Количество выполненных рейсов 6 051 786 288

Доля акционеров

в средствах предприятия 3,3 миллиона 2,0 миллиарда

Общая стоимость активов

(в долларах) 22 миллиона 4,2 миллиарда

Вице-президент администрации «Юго-западных авиа­линий» Колин Баррет резюмирует все произошедшее сле­дующим образом: «Менталитет воинов и постоянная борь­ба за выживание — вот, воистину, то, что создало всю нашу корпоративную культуру». Однако Келлехер и «Юго-западные авиалинии» имеют волю и желание не только выжить, но и победить. Лидеры, на практике реализующие закон победы, убеждены, что всякий ре­зультат, который меньше успеха, недопустим и неприем­лем. У них нет никакого запасного варианта. Это и под­держивает в них волю к борьбе.

А каков ваш собст­венный уровень ожида­ний, когда речь идет об успехе вашей организа­ции? Насколько вы лич­но преданы идее победы в вашей «игре»? Готовы ли вы сделать закон по­беды краеугольным кам­нем своей битвы за успех или же, когда времена становятся трудными, вы готовы поднять белый флаг? Ваш ответ на этот вопрос может предопределить, потерпите ли вы как лидер неудачу или же преуспеете в этом качестве.

ЗАКОН МОЩНОГО ПОРЫВА

Порыв — вот лучший друг лидера

Каждый лидер сталкивается с необходимостью вно­сить изменения в деятельность своей организации. Клю­чом здесь является импульс к движению вперед — то, что я называю «мощным порывом». Точно так же, как всякому моряку известно, что невозможно управлять суд­ном, которое не движется, сильные лидеры понимают, что для того, чтобы изменять направление, сначала нуж­но начать двигаться— в этом как раз и состоит закон мощного порыва.

Несколько лет назад я видел кинофильм «Встань и идол аи». Возможно, вы тоже его смотрели. Это взятая из реальной жизни история об учителе Хайме Эскаланте, который работал в Гарфилдской средней школе восточ­ного округа Лос-Анджелеса в Калифорнии. Внимание здесь концентрируется на преподавательских способностях Эскаланте, но в реальности происходившие собы­тия фактически представляют собой иллюстрацию закона мощного порыва.

Учить детей, мотивировать их и выступать для них в качестве лидера — это было у него в крови. Хайме Эскаланте начал заниматься этим в юности, когда жил в Боливии. Он начал обучать соседских малышей, когда сам еще учился в начальной школе, а должность препо­давателя физики занял прежде, чем закончил колледж и получил первую ученую степень. Эскаланте быстро приобрел известность в городе как самый лучший учи­тель. В возрасте тридцати с небольшим лет Хайме вме­сте с семьей эмигрировал в Соединенные Штаты. Не­сколько лет он проработал в ресторане, а затем попал в электронную фирму «Russell Electronics». Хотя его ожи­дала блестящая карьера в этой компании, он решил вер­нуться в школу и сдал экзамены на получение второй ученой степени бакалавра, чтобы получить право на преподавание в Соединенных Штатах. Эскаланте горел страстным желанием изменить жизнь окружавших его людей.

В возрасте сорока трех лет он начал преподавать ин­форматику в Гарфилдской средней школе. Но когда в первый день занятий он явился в Гарфилд, то обнаружил, что никаких средств для приобретения компьютеров не было и в помине. А поскольку у нового преподавателя ученая степень была по математике, ему предложили стать учителем общей математики. Разочарованный, Эс­каланте отправился на поиски первого класса, где ему предстояло провести урок, надеясь, что мечта об измене­нии жизни окружающих, которую он лелеял, не ускольз­нет от него.